在中小民营企业薪酬管理普遍存在的问题有薪酬管理原则：
1、薪酬战略缺失
2、薪酬理念缺乏
3、没有一套合理的薪酬体系
4、薪酬结构失衡
5、职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一
6、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足
7、薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导\"拍脑袋\"的行为
8、薪酬没有\"动\"起来，薪酬和绩效表现关联性不强
9、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的\"精神价值\"
10、薪酬激励不及时
主要可以从几个方面入手：
1、与领导沟通公司业绩情况和业务预计增长规划，以确定可用于薪酬分配的比例和总额；
2、与各部门主管和关键岗位员工做单独沟通，了解他们的想法和意见；
3、做同区域同行业薪酬调查，确定薪酬基本战略和薪酬构成；
4、确定公司主营业务，采取有区别的薪酬绩效方案；
5、综合上述，可能需要几轮沟通和修改，基本就可以做出一份各方基本满意的薪酬体系，未来还应结合公司实际情况不断优化调整。
推进中小型民营企业薪酬管理，我认为应从以下几个方面入手：1）薪酬管理体系一定要对企业发展战略起到支持作用。薪酬管理体系一定要紧密结合企业发展战略，并对其有所支撑，否则薪酬管理体系将是空中楼阁、无根之水，很难去开展和落地。2）“一把手”原则。薪酬管理体系要遵循“一把手”原则，即一定要被公司领导认可，并让其去做各部门负责人的思想工作，这样推进阻力会少一些。3）薪酬与绩效要联动。不与绩效挂钩的薪酬管理体系，意义不大，作用也不大，即便体系设计的再完美，但未与绩效挂钩，薪酬管理体系将会流于形式，随着时间的推移，效能将逐渐降低。4）保持薪酬管理体系灵活性与稳定性的有机统一。薪酬管理体系不是一成不变的，随着企业的发展、人才队伍的优化与升级，薪酬管理体系也应随时进行调整，从另一个角度来看，薪酬管理体系的优化与升级也是对企业发展战略支持的有力保障；薪酬管理体系当然也不是想变就变的，需要保持薪酬管理体系的稳定性，否则HR部门对薪酬的管理将无从入手，通常薪酬管理体系的稳定性维持在3-5年。5）监督薪酬管理体系的操作规范性。体系再好，没有人去执行或执行不到位等于徒劳，所以在执行薪酬管理体系时，一定要加强监管和监督，要按相关薪酬制度规定支付加班工资、缴纳社会保险等，以保障员工的切身利益。
不患寡而患不均体现了薪酬激励的什么原则
不患寡而患不均
外派，工资差距问题的当地员工，你可以看看从两个角度：首先，从商业的角度来看，如果你做同样的工作，企业自然愿意同工同酬，而不是需要花更多的钱为工人中的一部分，因为公司需要实现利润最大化。之所以一些员工需要给更多的消费，公司有自己的无奈：一方面是，近年来，特别是在长三角，珠三角地区的劳动密集型企业，“用工荒”有不断恶化的趋势，企业为了获得和留住优秀员工必须提高薪酬等方面的吸引力;在另一方面，也可能是国内一些工人确实没有技术标准，但相同的位置，但技术水平不一样，所以会有报酬差异的方面。如果这样的外币专门本田，有一种可能性是，这些员工属于自己的人员转移到大自然的后备力量，如新鲜的血液在企业内的短线上线发展，从未来的发展，他们之间对自然的差距当地员工前线阵地。
产品查询来自员工的角度来看，他们的不满也很好理解，因为按照同工同酬，这显然是非常不公平的差别待遇的原则。在现实中，无论是国外还是国内的企业，同工同酬情况待遇或工资的这种差异并不少见，但他们并没有像本田这样引起如此大的反应。而且，事实上，大多数中国人仍然渴望和平共处，并不时不配合，为什么这种不满最终演变成一个相当规模的原因，事件的广泛影响，也许更重要的，是管理方本过程并不能完全解释沟通工作，没有理由要产生解释和说明员工的区别。其次，一个重要的原因，是企业一线工人可能真的很低的报酬。据了解，本田一线工人的工资相对于汽车行业的利润比较高，无论是行业的薪酬水平，薪酬的绝对值是有点低。送过来的员工的不满高薪日方，声称同工不同酬只是一个导火索，真正的低工资，从不满的爆发积累是动力所在。
结合80，90，工作人员已成为后日益激烈的自我意识，经营管理是否过于简单生硬，甚至在基层，粗糙甚至粗暴的管理方式，这些年轻人可能带来的心理压力，并可以很容易引发反感和抵制。
外籍管理，从约
分化工资由外籍工资差异引起的停工，肯定会影响其他公司，至少要注意提醒业务差异等方面潜在的问题。目前，虽然许多劳动密集型企业遭遇“用工荒”，工资问题是因素，另一方面的影响非常敏感，是社会信息化的发展现状，一旦通过工人谁将会为争取努力实现一些改进的利益，跟进的战斗也很惊人。公司当然不希望有这样的一天，它会做一些预防或使在薪酬调整一些调整。
是了解，不少企业已经开始减弱或区分薪酬的问题，以避免因此而引发的麻烦。而且，现在包括国家也逐渐提上日程收入分配改革，最明显的就是从原来的国家政策方向的“效率优先，兼顾公平”的指导，而是已经开始强调“公平”。因此，公司支付政策做出相应的调整，同时也顺应潮流的时代要求。
一般，从业务在销售方面的类型，外派业务工程更多的情况，大部分短期外派的。但从外籍人士，主要是高级管理人员，核心技术，财务审计身份的地步。当然，人力资源总监和销售总监，也有分配的可能性，但整体布局和战略是企业或业务相关的，如一个生产型的企业董事经理负责制，那么必要的场合主任类型和管理者很可能成为外籍人士。
外派人员构成一般收入包括根据外籍人士的水平（通常是中层薪金及驻外津贴，它们构成了主要的住宿，交通和当地的生活消费分为三部分，除了上面会有携带家属及其他外籍人士）形成的费用，包括家庭，儿童和教育消费。
在外籍管理，不仅薪酬会诱发问题，外籍员工的管理也有各种其他问题，比如一些企业会选择一个新的外籍雇员（更愿意去）或老员工（更适合）的问题：从刚毕业的大学生往往更愿意接受转让摸出得到锻炼可以增加自己的知识，也经历比较丰富，足以承受较大的企业风险，但更多的是因为醒目的太多老员工不愿意接受工作任务，如果你需要老工人更大的成本外派业务。如果分配后，另一家公司的员工走出去，没有做适当的回流和这样的外派人员安置回加薪，奖金或晋升之前找到自己的位置，或承诺不兑现分配等成为泡影，造成他们的不满。为了解决这些问题，除了在外籍工资和其他福利方面增加吸引力，这显然需要提前做安排员工的回报。
外籍人员薪酬管理的差异已知的几何
目前，外国公司在中国不仅是外籍人士的情况下，国内不少企业也存在着外籍人士，甚至国内企业将在员工的形式送到国外也并不少见。综上所述，2种侨民的形式从内从外校派，包括跨国和国内跨区域作业。但无论是国际转让或跨省/区分配，管理方面的做法和特点，很难总结出一个共同的模式，而是以自己的操作水平和管理水平等因素的影响极其相关，当然有也曾经他被派往影响政策。外籍薪酬管理
中国省/对跨省作业，公司治理在不平坦的，例如，也是浙江省，还有目前的水平区域非常完善的企业管理，也有一些比较肤浅的企业管理，在大自然前外籍人士从政策到实施管理是做得比较好，尤其是那些具有国际背景或者外资背景的公司，外派工资不过的一个重要组成部分薪酬政策的方针，除了外派补助支出等仍实行同工同酬。这样的薪酬政策可以有效避免内部员工之间的比较，并认为不公平的，同时也弥补海外员工的不便，独立造成的物质和两个与他的家人精神损害。有些外籍管理做一个优秀的企业，可能会全线采用管理政策，无论员工安排到哪里工作，使用相同的薪酬政策，在不增加外派津贴等奖励，有时候可能节日福利品这种待遇的外籍人士隔断。
这样的事件我最近刚好之一：两个星期前，我偶然使台州业务管理培训，在总公司支付给员工节日礼品相吻合。本公司在江苏和浙江有两家子公司，培训管理人员也受到两类向我抱怨，该任务是很难谈，甚至没有享受到好处都没有，因为只有总部人民赋予的礼物，他们没有这样做。作为一个局外人，但我也明白外籍员工不满有其合理性，公司的做法有其错误，但一切总是很难做到绝对的公平，只有在公司实施消费同工同酬，土地分配也相应较低为由水平缓解。
现实，企业设立总部的子公司外，当网站的一些市场，一些出于成本方面的考虑，而更可能是两者的结合。许多企业在江苏，浙江等地设立了子公司在江苏，这些外面安徽，江西等省，多目的是为了降低成本。因此，许多公司的做法是：工资和福利水平的子公司完全参照政策层面的地点，工作人员在当地招聘可能不会受到影响，但由于工资和福利水平主要是外籍报酬下面在总部层面，外国人感到不可避免地损害自己的利益，分配成为一个吃力不讨好的工作，不满治疗分配将是不可避免的。
个人认为，外籍省份处理工艺方面/地区更好的办法是增加海外津贴同工同酬的基础上，同一职位的实施，帮助员工解决住宿，交通和消费和生活的其他费用，一旦员工分配不能再合理地被取消海外津贴。从理论上讲，外籍人士的数量来指代这个级别的消费补贴，也就是说，你想要多少参考指派审理的基础上增加了原工资海外津贴，例如，派出高水平的该地区的消费，自然需要相应的补贴增加了，但反过来未必是真实的：因为分派到一个区域的消费水平低，这并不意味着可以减少外交人员津贴也应认为是在欠发达地区的外籍人士不适应承受，而且由于生活和工作经验不便的恶化造成的。
现实，省际/区外籍薪酬组成的较为可行的组合是参考工资和消费水平进驻的总和，适应性强的情况下，确定薪酬和津贴。多数有国际背景，企业管理是完美的，只能算是满足员工的利益，同时考虑到公司的成本控制能力。而一般的国内企业看到高级经理“心”的关键是：“以人为本”的老板会更感受考虑移居国外，但相对严格的成本控制，利润最大化已成为一种成就感的唯一拥有者，甚至语言更高的企业利润，行业和更好的舞台的发展水平，也未必能够给予良好的待遇，当然是外籍人士，与相应的结果是难以避免的高周转率，从而导致在法庭上的冲突和争端，并为未来的员工更严重的后果，成为他们的竞争对手。
老板个人的性格，修养相比于企业的发展，企业的发展和财政实力是基础水平，也不能保证这些更现实的，想提高外派人员待遇只会是空的谈论。
现实，多数外籍收入应该比以前转让较高，也有一些企业退出需要控制成本，发送给收入总和的欠发达地区派员工之间地面和认可的赔偿水平，同时仍保持增加的外籍人士的消费能力，也可适当降低企业支出的特派团之间。
跨国外派薪酬管理
除省际/区转让的情况下，国家间的分配是比较常见的，不仅从国外派遣外籍工人的情况下多，但与中国企业的发展，越来越多的中国员工被公司以外发送到公司。相对来说，在国外工作的派遣国内外引起还是比较少见的，因为人员不满：国内，发给员工，他们的薪酬相比外国工人，并没有太高的差距，而国内员工外派人员的薪酬没有太多了解，甚至不知道它不会工作了特别清晰的内容和状态，从而不会有强烈的不满，相对较少的冲突。
同时，国内企业对于这样的任务通常更加高度重视，除了国内的工资收入待遇的原有条款，还可以根据当地的物价水平提供一些合理的津贴/成本而由公司承担，即使住房成本，生意好一点将使外籍儿童，并将他们的妻子，生活，教育等费用亲属也由该公司提供。此外，为了避免外籍寂寞，想家了，生意不好会定期与员工进行沟通，或者公司有对员工的交流，返回之际重大事件。凡个人
之前的商业行为，是该国原来的工作人员的工资，如发送工资继续打他国内卡里，治疗，包括对他给予租好房子转让前的岗位，提供一些额外的生活津贴，以确保员工的消费者之外的基本生活，也可以是国内的外籍人士收入部分相当于生存，因为是国内大多数企业的做法。
至于从国外派工作人员到这样的情况下，确实有区别的薪水问题。改革十年二十年的开始前，许多第一批外国经理的大幅被外籍工人填补的，这其中就包括外籍高级管理团队和其他关键人员。这种现象，一方面反映了当前中国国内的管理人员可以独立工作，不要太多;在另一方面，这些外籍人士和国内员工加薪由于天然存在分歧的差异，但在那个年代，大多数中国员工没有意识到的公平性的问题，因为在存在分歧觉得很正常。
当然，同级别中有员工的待遇差异，即在同一水平，比其他国内的外籍雇员低得多的薪水。十年前，我曾亲身经历过这样的事情：其中一个外国公司，大约10人的高级管理人员的基础上，本地化要求的程度是比较高的时候，财务总监，办公室主任，人力资源经理会分别安排三个中国官员，我作为一个人力资源经理之一，中国的首席财务官，因为他的关系，知道全薪，薪酬确实知道外籍人士的工资比中国员工高，但我们并没有感到尤其令人惊讶，甚至觉得自己应得的。
这只是我个人的态度，并不能保证每个人都理解并接受这种做法，但作为人力资源经理，和员工沟通过程中，我们应该分享这种认识，包括起源于此态度，让其他员工能够理解和接受，特别是员工必须明白：不能简单地从一方以确定其是否是公平的换位思考。
回顾，是这种心态的原因，其中一个原因可能是外国作品更好的氛围，机会学习和成长更多，而在回来的钱也可以看到更多的光。另外，如果我站在那些外籍人士同级别的角度看，收入和国家的经济水平比我们高得多，也许他们需要在这个级别还是在国内略低的薪水。肯定要承担艰苦的工作，包括文化差异，从他们的家庭以及对经济增长的机会都不会丢失，其他国家或地区分离领域的各种任务的。一个人身边的人，如果不学习的东西更新，或缺乏信息，对个人的成长是不利的，和外籍人士，尤其是从原本将成为社会的主流，损失和损失更好的发展机会的风险。因此，适当的补救措施，以在条款赋予的收入是可以理解的。
像很多现在的年轻人都愿意到沿海地区和一线城市的发展北京，上海，杭州等，而不是向山区和偏远的地方，也由于发达地区的发展机会和增加收入的吸引。当时很多发达国家，中国的国内技术的外籍人士，经济落后应该与比较，所以给高一点的外籍人员薪酬类似赔偿损失，休假等费用，而且它的合理性，我在那里外国外籍人士每月家庭每年离开由公司承担费用的，旨在使外派员工的机会，回到当地的生活和地方的发展，避免断开和快速适应原来的环境。
出于这些原因，一般的基层员工很难想到自己，要求公司的管理人员或相关负责人的解释，以及良好的沟通与协调。它也可以让更多的员工双方直接沟通，使当地外籍雇员理解的感受和想法，从他们的专业知识和长处，也了解当地的外籍员工的意见，反应更迅速和整合。
