谢谢邀请绩效管理怎么激励人员！
这个问题在做企业管理咨询的过程中，差不多被各种客户用不同形式问了无数次，但无论被问多少次，回答都很遗憾：管理过程中不存在唯一正确（或最优解）方案这种事儿。如果想改善企业管理效率，这样问问题，就是问错了问题，问错了问题，也就无法真正在实践中解决问题。
绩效管理制度是一个比较大的话题，工具和方法也不少，但所有的工具方法都对应用场景有要求，所有的工具方法和制度设定都只能解决某一阶段的某些问题，而解决了一个旧矛盾就一定会产生新矛盾。所以没有一种绩效管理制度能做到“普适而且既要……又要……”。
还是举例来说吧。通常来说在绩效激励中见效最快的就是大奖大罚的制度。
比如类似这种做法：公司需要2019年第一季度销售团队完成销售目标200万。为了确保这一目标的实现。公司与营销负责人对赌，完成了团队和业绩完成的个人正常提成拿走外加奖金，完不成没有提成工资减半。
这种方式在具体实践中有很多不同的灵活设置方法，在销售导向的团队里用的不少，好处一目了然——销售团队是最容易被钱驱动的团队，大奖大罚一抓就灵。所以喜欢用这种方法做激励的团队也很多。
但有没有问题呢？有！这种激励方式最见效是在短期需要冲业绩的时候。长期用会有几个问题，比如：
1.团队流失率高：绝大多数员工并不一定愿意承担更大的风险。相对于得到，一般人对失去更为抗拒。习惯用这种方式进行激励的团队很难扩张。
2.激励失效：长期的大奖大罚会让人习惯并且疲惫。一般半年左右这种方式的激励效应就大减。
3.员工行为导向不良：会出现挂单、压单、宰客等等短期行为，一旦形成风气，纠偏基本就很难了。
所以这种激励方式好呢，还是不好呢……只能说，看老板您放在什么场景下用。对于老板来说不能有偷懒图省事的心情呐，管理就是一种聪明人下笨功夫持续改善的事情，没有一招灵还能永久有效的办法。
我是管理架构师张岩，企业管理问题专家，从业于管理咨询与管理培训行业30年，欢迎关注我，了解更多管理和职场方面知识，让你的管理不再纠结！
若有其他问题，请在评论区留言，欢迎在评论区发表不同的观点！
员工绩效，应该怎样分配才有激励性呢？
第一：在设计高薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。
这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。
中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。
这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。中国早已经从人口红利进入了人效红利时代，规范性薪酬已经不符合当下时代的需求，所以激励性更应该备受关注与趋同。
第二：岗位价值分析
这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？
企业要清晰的知道，你赋予员工的薪酬，是向员工购买什么？
购买时间？体力？忠诚还是学历？经验还是阅历？
第三：指标选取方向：参照平衡记分卡BSC的四个维度做参照依据：（中层管理人员6-8、高层及底层指标3-5个）
第四：提取指标遵循SMART原则；
有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第五：确定指标，权重分配，设计激励规则；
1）指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
2）分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
3）选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
6）测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
——甘志凌老师GZL345678
企业基本都在做绩效管理，往往做成绩效考核，大家有何好建议？
这可能与企业对人力资源管理的定位有关。我们在工作中也遇到过，也讨论过。
因为绩效管理属于人力资源管理的一个细分专业领域，所以对人力资源管理的定位直接影响到绩效管理的定位。
通常的人力资源管理容易流于“管人”的职能，而忽视了“服务”和“开发”的职能。
在“管人”的定位上，绩效管理的出发点就成了利用手中的“人事”权利，对过往的工作做一个记录式、清点式的评分，排一个“优、良、中、差”的次序，完成的是本部门最低限的本职工作，这就使绩效管理降低到绩效考核。
降低到绩效考核的问题在于，重过去、轻未来；重统计、轻分析；重结果，轻改进。
要改正这个情况，需要更新观念，这不是空话、官话，是真需要更新人力资源管理的“管人”观念，而提升到“服务”和“开发”的职能定位上。
“服务”是为全体员工服务，包括招聘录用、薪资福利、绩效管理，甚至人才培训等等，出发点是为全员服务，不是管人。
“开发”是从企业整体利益出发，将员工的潜能充分挖掘出来，最大化、最优化地为企业工作，达到员工发展与企业发展双赢。
按照“服务”和“开发”的定位，再看绩效管理，应该达到“考核的是过去，管理的是未来”。
要在绩效考核的基础上，定期做出绩效分析报告，既要有总体分析，也要有个体分析。
个体分析就是对员工个人做出横向分析（与同事相比）、纵向分析（与自己过去相比）的结论。再做一次绩效主管、业务主管和员工本人的三方沟通会，“改问题、补弱项、扬优势、促发展”。
这样，大概绩效管理的作用就发挥出来了。
如果要补充一点的话，就是很多企业没有解决对人力资源管理部门（包括绩效管理）的绩效考核问题。人们常说“医不自医”，主管绩效考核的部门，谁来考核呢？再解决了这个问题，绩效管理就有改进的压力和动力了。
