这里是不请自来的守仁君
西门庆八成是小说虚构人物老板是怎么样炼成的，如果历史上真有这号人的话说以其影响力和财力不可能不在史书上留一笔。
不过艺术高于生活却也是源于生活，西门庆的发财史和历史上的的富豪如石崇老板是怎么样炼成的、沈万三等人其实并无差别。说白了就是依靠官府，通过权力生财。
小说中他原本是一个破落户，后来通过巴结官府有了点官身，开了个生药铺，通过巧取豪夺积累下了钱财老板是怎么样炼成的。然后又用这些钱财打点官府广开门路，一步步在生意上越做越大，成为北宋有名的富豪。最后甚至还认了蔡京做干爹。可是由于他好色成性，过早透支了身体，很早就死了，终年三十三岁。
水浒里武松手刃西门庆给大哥报仇，金瓶梅里西门庆却通过自己和官府的关系把武松发配到孟州。自己则和潘金莲过上了快乐的生活，不仅如此，他的好友的娇妻美妾最终也被他想办法弄过来了。
西门庆虽然是个虚构人物，但是其一生从商经历却很值得人们研究，不仅反映了明朝时的社会百态，有些东西放到现在都不过时，当然守仁君没看过金瓶梅，很长时间以来守仁君一直单纯的以为那玩意是禁书😁，后来想看一没时间，二版本太多了不知道看哪个版本好。
[原创]旧社会的地主，是怎样炼成的？
听老一辈农民讲，旧社会大部分地主靠的是自己辛勤劳作，以及省吃俭用炼成的。因为在当时的社会环境下，农民也只有辛勤劳动和省吃俭用才能维持生计。并且在勤俭节约的基础上，用节省下来微薄的钱、粮用于发展生产和经营土地资源。一句话：哪就是用舍不得吃舍不得穿的钱发展生产，买地建房，日积月累才使自己占有了很多的土地，成为了社会上极少数的人而占有了大多数人的土地。这是旧社会地主发展的初期模式。
但是到了中后期，作为拥有土地越来越多的地主，随着土地的增长和财富的澎胀，使得占有土地资源很多的地主，特别是他们的子孙后代，逐渐养成了一种骄横的生活习惯。自以为自己才是土地的霸主，忘记了当初创业时候走过的路，也忘了父母祖先的艰辛，特别忘记了自己的富裕生活是靠大多数穷人的辛勤劳动得来的。所以才变了质，骑在穷苦百姓的头上作威作福，进而成为时代潮流的拌脚石……
项目总经理是如何炼成的？
要有责任心、要善于沟通、能引导客户、能预测风险、善于总结、随需应变、善于激励团队、同时也要懂技术。责任心作为项目经理首先要有责任心。有了责任心，你会把项目当成自己的孩子，倾注你的全部心血。责任，会驱使你关注项目的进度，千方百计去寻找各种资源，推着项目往前走。甚至吃饭、睡觉，走路、坐车，都想着整个项目团队，想着他们还在加班加点，你可能很自然地给他们带点夜宵、冲杯咖啡，犒劳员工。
有了项目经理做表率，整个团队会鼎力支持工作，士气非常高，技术问题也迎刃而解，得到领导称赞和客户肯定，项目将朝着预想的方向发展。
善于沟通PMBOK（项目管理的知识体系）指出，项目经理75％～90％的时间用在沟通上。沟通无处不在，项目经理要具备良好的沟通能力。如:跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟公司内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项等。对项目经理来说，每天大部分的时间是跟人沟通。项目经理上有老板、客户，下有项目组员，属于夹板层，沟通不好，容易出事。
当然，沟通的方式有多种，正式的、非正式的。正式的有:各种评审会议、周例会、项目启动会议、项目总结会议等，非正式的如:个人谈话、餐桌上的聊天，MSN聊天等。要结合着使用各种沟通的技巧。有时候，非正式的沟通反而能获得项目的实际信息，尤其是开发人员对项目的期盼、想法和思想。
项目经理要站在客户的立场，努力满足客户的业务要求，让软件真正为客户创造价值。但是，如果项目经理总被客户牵着鼻子走，就很容易陷入被动的局面，结果是客户的需求一直在变化，造成程序不停地返工，项目总在原地打转，很难推进，久而久之，大家筋疲力尽，积极性严重受挫。最后，项目做得一蹋糊涂！
开发方和使用方，要讲究“职位相当”，要找有话语权、能拍板的客户，统一接口人员，对需求的变更，不能说改就改，要做适当的变更控制，本人一直认为，最好就是把建议要做到“落到纸面上”，有必要时还是需客户签字确认。
对于客户提出的需求，项目经理要凭借优秀的技术水平、充沛的业务知识快速估算需求的变更需要多少开发工作量，有没有更好的解决方法。理想的情况是程序基本不做改动，又能满足客户的需要。但确实的做法往往是需要采用变通的方法，换一种方式实现客户的需求。这种情况下，需要项目经理对系统结构有全局的认识，尺寸一定拿捏得很准。
项目经理有时充当白脸、有时是黑脸，但无论如何，一定要维护组员的利益，本人经常看到很多项目经理有意无意地在客户面前说开发人员的不是，遇到客户不满意的地方，就指责开发人员。这种方法欠妥，若遇问题时，一般还是跟客户表态，向客户承认“错误”，回头再找开发人员讲道理，做到“内部的问题内部解决”。在这些年参于的项目中，有不少是大型项目。作为项目的主导人员之一，本人自认和客户关系处理得还是很不错，双方合作很愉快，最后有些客户变成了朋友。坦诚相待，有礼有节，所以说，“双赢”是项目经理努力的方向和追求的目标。预测风险风险贯穿项目之始终。作为项目经理，必须具有预测风险的能力，如技术储备是否满足项目需要，人员是否充足，项目预算够不够等。
随着项目的推进，项目经理要预测哪个环节会有风险，并及早采取规避措施。很多风险都是在和客户、和老板的私下接触才能获取的，比如跨年度可能会换领导，国企的当年预算必须当年使用，跨年度将作废等。
如果项目经理像程序员一样忙于整天的编程，而不关注项目风险的变化，就会很被动，甚至措手不及。记住，风险无处不在，作为项目经理要引起足够的重视，要有风险意识，能预测风险并控制风险。
善于总结“总结是为了提高，思考是为了做得更好”。尤其是年轻的项目经理，经验不太丰富，只能一边做，一边总结，在总结中前进。经历不等于经验，经历总结、沉淀后才能成为自己的经验。孔夫子说的“吾日三省吾身”，主要是多用心，经常向经验丰富的前辈请教。
很多项目经理，尤其是刚开始自己负责项目的项目经理，总把项目的一些过失归咎于外部因素，有时自以为正确，其实，常常犯先入为主的错误。其实要多从自身找原因，勇于自我批评，很多环节可以做得更好。随需应变“凡事预则立，不预则废”，做任何事情都必须有清晰的目标和计划，以目标为导向。有了计划，项目成员就看到了努力的方向，有“奔头”和干劲，唤起员工的工作热情，整个团队士气很高。
当然，软件这个行业，尤其是做国内项目，因为市场、客户、软件改进等需求，需要调动各种资源，所以即使规模很大的专业化软件公司，也没有一成不变的计划。虽然“计划赶不上变化”，但项目经理不要以此为借口而不重视计划的连贯性。做计划要留有适当的缓冲空间，松紧适度，随需应变！
市场主导研发，研发促进市场。项目的三驾马车:技术、业务、管理，哪个都不能少。项目的三要素:进度、质量、成本，项目经理要牢牢贯彻。有的项目经理没有“成本”的概念，一味地追求完美，痴迷于技术，而忘记及时交付，这是软件开发人员的通病。
激励团队项目组就是一个团队，项目经理作为一个团队的领导，首先要认知自己的角色，明确自己的职责，逐步加强与团队成员的关系，善于激励别人，建立友好关系，要用不同的方式和不同的人打交道，同时要帮助绩效不佳的人。所以说，项目经理不能只是埋头于技术钻研，更重要的是带动整个团队，燃起团队的激情，俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
其次，要明确团队目标，制定团队守则，增强团队成员间的信任关系，给予员工挑战性的工作，让团队充满生机和活力，给予表扬，协调人际冲突，处理危机。
最后，要善于评估绩效，做到奖惩分明，让不好的倾向和行为习惯扼杀在初始阶段。懂技术项目经理只有懂技术，才能估算工作量，制定的计划才能相对可行。
其次，懂技术，才能和别人沟通，尤其是和客户沟通，客户才能信任你。在软件开发领域“外行领导内行”不太现实。最为关键的是，即使主要技术人员走了，项目经理能随时补缺，不至于让项目瘫痪！
