今天seo就给大家介绍管理案例的文章，看完这篇文章相信你对敏捷项目管理案例分享更加了解！
管理案例
管理案例
3「利用CMMI评估催化变更」
利用CMMI评估催化变更——获取管理者的支持
改变习惯是很难的事情，所以需要从上而下来推行。
顾问便安排了熟悉新工具的项目经理，给高层与技术总监演示如何实现上述的各种功能。交流后，大家都同意有用，接下来找试点推行。
4「试点」
因项目的交付期越来越短，需求也常常变，听我们去年在杭州成功帮助另一家公司推行敏捷开发试点（不再用传统的瀑布式），敏捷开发很多公司都已经开始用，我们的特点是不仅仅是敏捷的做法，也配合简化功能点估算于每个冲刺的生产率与质量的数据统计，使用XLS表记录与分析。
我们给了试点项目经理一个敏捷项目度量模板，开始时，项目经理不太了解功能点规模估算，也觉得较复杂，我们顾问便给他介绍简化功能点法，因敏捷每个迭代只有2-4周，虽然简化版有15-25%的偏差，但还可以接受。
客户项目经理学懂了这量化敏捷开发方法后，决定试点，同时也尝试利用EM工具来计划与监控，如果效果理想，会整个公司推行。
因为这个项目会使用EM项目管理工具，所以顾问便召集项目经理和技术总监。制定敏捷项目WBS模版。
项目计划与监控都很顺利，过了三个月开始要准备CMMI评估了。
项目经理以以往准备CMMI评估的经验，以为对每一个迭代都要为所有过程准备相关的文档，例如需求文档、设计文档、测试计划文档等等。算起来要准备文档的数量比以前用瀑布式的项目的文档还多几倍。
总监觉得不对，便叫项目经理联系顾问。
顾问听完他问题，说：“您被 ’CMMI ‘ 的毒害太深了，以为CMMI是等同于大批文档。你这个项目使用敏捷，再配系统管理工具，很多瀑布式项目所需要的文档都应该可以省掉。例如： 不需要像以前那种按公司模板编写需求说明书，里程碑时，再使用XLS表格模版填写实际工时与进度，形成报告。 “
顾问便教他如何在计划与监控等过程域配一个敏捷XLS模板，加上用工具，满足CMMI 中项目计划 PP、项目监控 PMC、集成项目管理IPM、风险管理 RSKM 等要求。
CMMI评估促进了项目经理去了解并在实际项目中使用新的项目管理工具，如果没有评估，管理层未必会考虑项目管理的问题，这种变更/试验也不一定能发生。
5「效果」
有了完整的项目模板、测试、研发与实施阶段在工具中串联起来，使每一个问题等都能找到前因后果，对资源的掌控更清晰，不会出现大规模的冲突，也有效的监控了项目预算及成本。
因为敏捷迭代开发，每2-4 周都会有客户产品的展示，都需要有测试，质量明显比以前瀑布性开发好。
项目管理方面，项目WBS可以按不同活动负责人进行分解，并对活动分配人力资源，同时也会显示活动状态，是否为里程碑等。
每一次项目审批都会形成一次基线，不同的基线可以进行对比，不同的内容用黄色标注出来：
依赖关系设置好后，可以查看关键路径等。
当预算与成本有相关数值计算或录入进去，一旦活动开始有进度进行，可自动计算出EV (Earned Value) 、 PV (Planned Value)等来显示进度偏差 、成本偏差。
当活动申请人力资源时，可以根据技能进行查找，找到技能满足的可用人力资源。
在工作统计量报表中，可以看到每个资源的工作量及完成工作量等，也可以根据项目来看。
申请资源时，可以看到此资源已被审批通过的资源人时，同时也会计算出与目前所要申请的资源时相加是否超出总资源时。
这用工具的试点项目也满足了 CMMI 中 项目计划 PP、项目监控 PMC，、集成项目管理IPM、 风险管理 RSKM 等的实践，不需要再填写手工模板。
总经理一直都是做市场，以往都是依赖于技术总监汇报项目的实际情况。包括进度、工作量、成本，现在他可以直接在项目管理系统中即时看到实际的项目状况，他很高兴地发现可以识别出每个项目占用公司的资源的多少。
“原来 XX客户的项目都常常超出本来项目报价的预算，我们下次再报项目时，报价一定不能低。“ 他说——有了可靠数据作为指标，管理层便可以判断合适的报价。
他要求接下来 所有项目都要用这新方法，技术总监和主管们也赞同。
6「后记」
常常被问 ，怎样才可以使CMMI可以帮助公司实际提升，并且可以持续？
这案例便是如何集合模型 + 系统 + 人员 （有度量） 的好例子：
- 用度量让员工了解现在的不足，制定具体的目标；
- 用模型+评估促进员工改变习惯，开始改进；
- 用系统把改进后的过程持续下去。
必备条件：领导对现状不满，觉得必须要改进试点项目人员有能力，有动力。
