10月7日晚间，道恩股份披露的重大资产购买预案（修订稿）显示，为进一步拓展改性塑料业务布局、提升生产能力和盈利能力，公司拟以现金2.63亿元购买海尔新材80%股权海达源。公司股票将于10月8日复牌。
牵手海尔新材后，无疑会提升道恩股份的盈利能力，加速企业成长步伐。根据《股权收购协议》，业绩承诺方承诺海尔新材2018年度海达源、2019年度、2020年度累计实现扣非后归母净利润为1.85亿元。
改性塑料业务延伸至家电领域
改性塑料是典型的技术进步和消费升级受益行业海达源，随着国内改性塑料行业的发展以及人们对材料性能要求的不断提高，我国正成为全球改性塑料最大的市场和主要需求增长动力。
根据《2013-2017年中国改性塑料行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》预计，2014年-2020年全球改性塑料需求复合年增长率将达4.6%。
近年来，道恩股份的改性塑料业务一直处于高速增长态势，2009年-2017年该业务的营业收入年均复合增长率达15.75%。2018年上半年改性塑料业务实现营业收入2.85亿元，毛利4064.54万元，同比增长均超过25%。募投项目“3万吨改性塑料扩建项目”建成之后，公司的改性塑料产能将达到8万吨，截至2018年上半年，该项目投资进度达95.07%。
海尔新材的下游客户主要包含海尔集团、海达源、延锋汽车、松下、合肥海尔、重庆海尔、香港三菱等。公开资料显示，海尔新材2016年、2017年以及2018年上半年分别实现营业收入7.3亿元、12.54亿元和6.83亿元，同期对应归母净利润分别为2478.18万元、4751.51万元和3053.48万元。
道恩股份表示，上市公司的改性塑料产品主要供给国内汽车和配套零部件厂商，海尔新材的下游客户多集中于家电行业，因此本次收购是对上市公司改性塑料业务的重要补充，双方将在产品研发、销售渠道和客户拓展等方面形成共享与互补，充分实现一加一大于二的规模效应，加快业务拓展，实现协同发展，从而有效提升道恩股份的盈利能力和综合竞争力。
兴业证券分析师认为，通过此次收购，道恩股份改性塑料业务开始进入家电领域，经营范围得以进一步拓宽，长期成长空间得以打开。
弹性体业务内生增长强劲
上市以来，道恩股份一方面通过产业整合的方式对行业内具备一定优质客户基础、技术优势和竞争实力的同行业公司进行并购，另一方面依托“动态硫化+氢化+酯化合成”三大技术平台，以下游快速渗透的新型橡塑材料作为重点研发方向，通过产品创新不断拓展市场，提升效益。
道恩股份是国内第一的高性能热塑性弹性体材料生产企业，TPV生产规模位列国内第一，全球第三。近年来公司持续开发出新能源汽车水管TPV材料、发泡级TPV等新产品。2018年上半年公司新增1万吨TPV生产线，随着新能源汽车、水暖管材等领域新客户的开拓，TPV产品进入快速放量期。
此外，公司自主研发的TPU、TPIIR、HNBR及DVA等弹性体新材料产品打破国外技术垄断，可广泛应用于航空航天、石油、消费电子、医疗卫生、新能源汽车等领域。
得益于产能释放和销售收入增长，道恩股份预计1-9月实现归母净利润8604.88万元至9928.71万元，同比增长30%-50%。按此测算，2018年三季度单季度同比增长57%-125%，盈利增速出现明显向上的拐点。
道恩股份表示，未来将进一步借助资本市场手段，加快改性塑料业务在全国产业聚集地的产能布局，形成以产能优势、客户资源优势及布局优势为核心竞争力的市场扩张战略；同时依托三大技术平台加强弹性体业务的产品和技术优势，拓展业务空间并提升盈利能力，致力于成为全球领先、最具竞争力的弹性体新材料公司。
海尔的企业平台化，员工创客化，用户个性化是什么意思？
从1984年海尔开始创业，至今30余年的海尔已经成功进行了五次战略大转型，分别是1984-1991年的海尔名牌战略阶段、1991-1998年的海尔多元化战略阶段、1998-2005年的海尔国际化战略阶段、2005-2012年的海尔全球化战略阶段和2012年至今的海尔网络化战略阶段。
2005年开始，海尔在互联网思维的基础上提出了“人单合一”管理模式，同时把海尔转型为可快速聚合资源、赋能员工的互联网+实体资源平台。“企业平台化、员工创客化、用户个性化”这一系列变革就属于海尔网络化战略的阶段。
企业平台化：海尔聚焦白电转型、投资孵化、金融控股、地产、文化产业等五大创新平台，将财务、人力、法务、信息管理等传统部门壁垒取消掉，整合成共享服务平台，实现财务、人力、法务等资源共享。海尔目前已经实现了财务共享，资金，税务，预算人力等在内的九个共享服务平台。例如财务共享服务平台，一个财务人员服务的员工数量，从50人变为350人，单据处理量比以前提高了十倍。同时海尔努力打造多个开放系统平台，包括用户端的顺逛平台，研发端的HOPE开放创新平台，供应端的海达源平台，物流端以及制造端的互联工厂等。
员工创客化：小微化，创客化。小微是海尔的基本组织单元，也是独立运营主体，海尔将每个员工变成创客，变成自主创业者，实现员工自我价值，把决策权、分配权、用人权三权下放给小微，实现员工自创业，自组织，自驱动。小微由用户评价，自主管理，自挣自花，驱动价值创造的最大化。
用户个性化：海尔通过深化用户交互，赋予用户决定权，让用户全流程参与到个性化需求的价值实现过程。从产消分离变成产消合一，从大规模生产转变为大规模定制。把组织边界之外的用户资源内化为企业的创新要素。海尔变成节点网状组织后，内部只有平台主，小微主，创客三类人。把组织人变成自主人，尊重员工价值，充分给员工授权，避免组织僵化，激发了员工的创造力和积极性。
以上。......摘自新闻
