所谓4R执行力系统就是：R1:Result(结果)4r执行力系统， 结果定义系统；R2:Responsibility(责任)，责任系统；R3:Review(检查)，业绩跟踪改进系统；R4:Reward(激励)，业绩评估系统。这四个R其实就涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程。人们都说：三流企业发展靠业绩；二流企业发展靠企业文化；一流企业靠的是制度和流程。然而，一个企业是否做的优秀不是规模人数的大小，而是他独特的制度和流程，不依赖能人的机制，这也是百年老店的根基。现重点就4R系统学习要点并结合工作实际，总结一下本次培训的收获。 一、R1------结果定义。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的计划/预算系统。 从目前的统计来看，99.9％的公司都有经营计划和预算，但80％的公司没有一套制定计划的流程和模板，结果使得“计划”变成了“假计划”，“做计划”变成了跟老板玩数字一种的游戏。 目前，公司虽有明确的年度目标，部们也有月度计划，但总体上并没有将目标分解，没有形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的局面，主要靠感觉工作。这样，针对部门的考核显得蹩脚，执行起来难度较大。 所以，在公司要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于以下几点： (1)公司要从战略层面制定年度规划目标、主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将大的指标分解到各个部门。 (2)各部门根据公司总体指导思想和要求，制定年度计划，并在年度计划下做详细的季度工作规划和月度工作规划。工作规划中最主要内容是市场/销售计划和关键成功措施两个部分。像网站一样在战略和定位明晰的条件下，制度出一系列环环相扣的计划和执行方案。 二、R2------ 一对一责任。该系统上升到执行层面，就变成企业实施岗位职责系统。 岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。加之岗位职责没有与员工的业绩挂钩，整体的工作效率差强人意。 所以，要“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系，让员工实现自我管理，而不是将“猴子”甩给别人。 (1)根据计划明确公司所需的关键岗位。 (2)设定关键岗位工作职务的权限。 (3)明确部门岗位设置。 (4)根据岗位评估进行岗位职责说明。 (5)明确各部门的考核指标。 (6)明确各个岗位的考核指标。 目前，在公司(1)—(4)项都已实施，(4)、(5)两项还没有完全建立，而(6)这最主要的一项，公司没有实施。 三、R3------结果跟踪检查。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩跟踪检查系统。 如果没有一套业绩跟踪检查系统，计划一定是“假”计划，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的监督和指导体系，针对网站建设和管理过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。对于业绩跟踪检查，可以实行“质询会”，分为月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分。质询业绩跟踪检查的内容包括目标、重要工作的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。重点是：把问题解决在过程中，而不是事后处罚。 四、R4------即时激励。该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩考核系统。 如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。要想法设法使员工的业绩拉开档次，实施“红黑榜排名”，真正做到能者上，劣者汰，从而达到“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。建议：按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5—10%劣者尾数淘汰。

什么是4R执行力管理体系？

4R执行力是企业员工职业能力培训的内容，分为R1:Result（结果）， 结果定义系统；R2:Responsibility（责任），责任系统；R3:Review（检查），业绩跟踪改进系统；R4:Reward（激励），业绩评估系统。是由蔡鲲鹏导师主讲的。

1、计划／预算系统的目的是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划。

2、该系统上升到执行层面，就变成企业实施岗位职责系统。 岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。加之岗位职责没有与员工的业绩挂钩，整体的工作效率差强人意。

3、业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。

4、该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩考核系统。 如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。