为什么很多企业的策略雷同，最后的绩效却大不相同提升团队执行力？
为什么企业的宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白提升团队执行力？
为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助提升团队执行力？
为什么思路不错、做起来就错了？说得对却总做不对？
为什么激励大会，听听感动，想想激动，回去却不动？
为什么企业会议总议而不决、决而不行、行而无果呢？
为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却没有提升？
一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！
正如德鲁克所说：确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行计划才是决定性的问题。
英雄所见略同，哈佛商学院前院长波特也表达过类似的观点：在企业运作中，其战略设计只有10%的价值，其余的全部都是执行的价值。
ABB公司董事长巴尼维克：一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。
每一位大师所站的角度不同，但是背后的核心观点是一致的，当战略基本确定以后，执行是关键。
执行力是战略得以顺利实现的关键要素，如果没有执行力，战略最终只是一句空话。
无数的人拥有卓越的智慧，只有那些懂得执行的人获得成功；无数的企业拥有伟大的构想，只有那些懂得执行的企业获得成功。
领导力决定团队执行力没有领导力，就没有团队执行力；“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现组织的目标而努力。《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。”
美国管理专家霍根：“无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%～75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。
要想团队的执行力，首先要提升管理者的领导力；杰克韦尔奇说：员工都喜欢领导，讨厌管理；因此别沉溺于管理了，赶紧领导吧。
这从一定程度上阐明了管理和领导的区别：管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。
这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标；“领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。
关于领导力与执行力，制作了专门的PPT课件，总共119页，要想获得完整PPT课件，请关注+转发，私信回复“执行力”，免费发给你！
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如何提升员工执行力？实现团队效能最大化的方法，我学到了
▲二组—杨玉平
通过参加姜桐老师的培训，切身感受到了他的讲课风格，平实亲切、幽默风趣，能让人轻松愉快地领会确切的人际沟通关系、团队意识及领导管理知识，使自己更加深入理解什么是团队精神。
一、坚持以人为本，尊重人才。
现代的企业竞争更多是靠人才的竞争，而竞争靠的是速度，企业成功靠的是团队合力创造出客户满意的价值。听姜桐老师的课，让自己对目前的工作有了一个较为清楚的定位，对自己的工作职责、工作现状有了更好的把握。作为一名企业的中层管理人员，不止要做好自己的事，更需要学习如何管理团队。管理是一门科学方法，是提供实践、实现目标的技巧，不能只依靠个人，而是要带领自己的团队在实践中体现组织的价值，执行组织的计划，完成组织的目标。
作为海洋海泰行政部的负责人，总是习惯什么事情都要亲力亲为，小到部门人员统计合同记录表都要一步步告知，总担心他们做不好，这种不放手的工作状态让自己非常繁忙，同时还让部门人员没有了成就感，甚至让部门员工开始怀疑自己的能力，连最基本的工作都做不好，结果就是自己部门人员频频离职。直到现在自己才真正明白了其中的原因。
要想取得成功靠自己一个人的力量是远远不够的，企业领导也常说一个人再强，也强不过一个团队。一个人强不叫强，只有团队中每个成员强企业的团队才会强大。
二、有效地沟通，科学的管理，才能进一步提升员工的执行力。
管理的成功需要团队内部有效地沟通，这样才能发挥团队的最大效能。有效地沟通需要团队成员缩短心理距离，同流、同心地交流。作为管理人员，要务必把握好如何把事情做对，并带领自己团队按时完成工作，保证工作质量。还要培养企业的团队，提升企业的绩效。推行全员竞争上岗机制，鼓励员工积极实现个人价值，把让自己做，变为自己要做！激励奋发有为的员工，营造企业争先氛围，充分调动优秀人才在技术岗位和管理岗位上的工作积极性与创造性。鼓励员工在工作上积极进取、埋头苦干，进一步提高员工的执行力度。
有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人才能获得成功；有无数企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司才能获得成功。在海洋海泰未来发展征程中，企业将不断提高员工的执行力，做到"努力超越，追求卓越"，以理性务实的态度，力求完美的精神，创造北京海洋海泰科技有限公司的新辉煌。
