人们常常将自己越来越离不开的外卖骑手比作城市的细胞——他们像人体组织细胞一样搬运营养物质，把它们送到需要的地方。而骑手背靠更大的组织：骑手—站点站长、站长—物流供应商—平台，它们层层紧扣，构成了外卖配送链条的几个节点，让这个庞大的系统得以正常运行。
作者站长：彭梁洁
来源站长：商业人物（ID：biz-leaders）
问题处理站
如果在工作日的中午11点到1点半之间走进一个外卖平台物流站点，你会看到站长拿着手机的手几乎没放下过。
这两个半小时是每天订餐的最高峰时段。此刻，当前线的外卖骑手们进入分秒必争的“作战状态”，坐在后方办公室里的站长显然不比他们轻松。
站长是骑手们遇到问题会第一时间打电话求助的对象，是在背后指挥作战，协调商家、骑手和用户关系，解决各种配送问题的人。
梁丰所在的站点隐藏在北京二环一个老小区内，一户两室一厅。他今年30岁，做站长已经三年，管理着辖区内40多名骑手。
梁丰的办公室是两室中的一间，他每天仅靠一台电脑和一部手机就能进行远程遥控。电脑屏幕上的系统终端会随时提示问题订单的信息，他也可以查看每个骑手的动向，发现问题直接一个电话拨过去。
这里就像一个问题处理站。
每个经验丰富的站长脑子里都有一本无形的问题应对手册，他们将配送中可能出现的各种状况编目分类，每一条目录下对应着好几种解决方案。站长们必须在发现问题或者接到骑手求助电话后立刻作出回应，责任区域内每一个问题订单的处理都出自他们之手。
每天早上九点在东四地铁站出口给骑手们开完早会，梁丰就骑电动车来到站点，在这里一直待到晚上十点，每天离开之前向系统提交当天的数据。
房间里摆着一张长沙发，累的时候可以躺一会，也经常用来接待状态不好、被梁丰叫来谈心的骑手们。其他时间骑手们很少过来。
下午不忙的时候，电脑里会偶尔传出“骑手申请小休”的系统提示。站长同意申请后骑手就不会再接到系统派单任务，这期间可以自由活动。
但站长几乎没什么自由。他一周七天无休，被栓在电脑前。春节期间的七天假期是他去年唯一的休息日。
系统
骑手们背靠站点，站点则附着于一个更为庞大的系统。
据“饿了么物流学院”8月的一篇文章显示，目前饿了么在全国有数千名站长。这些站长及其管理的站点隐藏在城市各个角落，很少被人注意。
梁丰所在的站点隶属于天津华腾物流有限公司，是饿了么平台的物流供应商。他所在的区域一共有四家物流公司共同承担运力，除了他所在的天津华腾，其他三家是上海趣送、北京龙翔源、上海新盈。
他们看似拥有不同的“身份”。在外卖平台的上亿用户眼中，他们是生活中早已习以为常的饿了么配送员；他们自己看来，自己是一支套着蓝色工作服的“蜂鸟配送”团队；他们劳动合同上的甲方，是全国大大小小不知名的物流公司；而在站点办公室墙上挂着的各种规范类文件，大多来自拉扎斯（上海）网络科技有限公司——这是饿了么的“学名”。
这是如今外卖平台与物流公司合作的方式。
就像以“四通一达”为代表的快递行业建立在电商的崛起之上，外卖等本地生活服务业的发展则催生的了其下游的即时配送行业。但二者不同点在于，快递行业格局已定，已然成为巨头的游戏，而即时配送类的物流公司依然呈现出小而分散的特点，区域性明显，尚未出现大型行业整合者。它们大都是和饿了么、美团等外卖平台一起发展起来的。
饿了么把一座城市分为众多区域，各区域合作的供应商不同，且每个区域内同时与多家供应商合作，这一设计体现出平台规避风险的考虑。“假如其中一家出了问题，其他三家能马上顶上，不会影响区域的正常配送。”梁丰说。
有些区域物流公司与饿了么的合作方式是“一对一”，有些是“多对多”：“一对一”指的是一家供应商严格对应所在区域分配好的几家商户，不能“越界”；“多对多”则是区域内任意一名骑手可接收所有商户的订单。
相比这些，对站长影响更为深远的是另一项变革——步入智能派单时代，站长的“权力”实际上是被极大限制了。智能派单系统推出的2017年之前，不少站长都练成了一门强悍的手艺——手动分配订单。
也就是说，骑手们最终接到的订单数量和类别，完全取决于站长。梁丰对自己当年的战绩颇为自豪，那时候他一天最多可以派1200单，跟站点现在一天产生的订单数量不相上下。
最终智能化变革引发“权力”的转移，站长只能将指挥棒上交给“组织”，只剩下少量情况特殊的订单需要人工改派，且每一步操作都会在系统上留下痕迹。
梁丰坦言，不论是从站长权力的弱化，还是目前“一切以数据为导向”的考核方式来看，都体现出平台对供应商的管控日益严格。
在被阿里巴巴收购之前，饿了么创始人张旭豪就称“配送是饿了么的核心价值之一”。今年6月蜂鸟“单飞”，从饿了么分离出来成为独立品牌。这支拥有300万注册骑手的庞大物流团队，被寄望于承接阿里巴巴在本地生活版图上的更大野心和更具想象力的职能。
博弈
距离梁丰站点几公里之外，区域内另一家物流公司的站点所在位置同样隐蔽，这是一家小街边的门店，“拾金不昧”的红旗被挂在屋里十分显眼的位置。
在某种程度上，这两个站点间的竞争关系有时甚至凌驾于区域内“黄蓝”两大阵营的交战之上。
“平台每15天对供应商进行一次考核和排名，排名直接影响站点最终的收入。”站长于成说。例如于成所在站点每配送一单会有一个底价，最终收入以排名为基础进行增减：第一名在底价上加20%，最后一名则要减少。”
每次考核期临近，所有站长都会陷入“数据不好”的焦虑，担心排名垫底。如果一个站点数据长期不理想，可能会滑向被“清算”的命运。他自己从2015年起就在这个站点任站长，不仅前后经历了四家供应商的转手接盘，还见证了旧主百度外卖被饿了么收购、接着阿里巴巴入场收网的行业变局。
在关乎物流供应商考核成绩的多项指标中，根据严重性从高到低依次为：取消订单、超时12分钟、超时、虚假配送（提前点击送达）、违规到取、坏单（差评、投诉等）。
不幸的是，我们去的那天于成撞上了“大运”——短短两小时内三个订单被取消，而且是同一用户在同一商家下的单。当着我们的面，于成还是没忍住骂了脏话，但也迅速调出了脑子里那份“应对手册”：
他先给商户打电话，告诉对方先不要马上同意退款；然后打给用户了解情况，得知是因为这家餐厅一款甜品一直无货，导致用户反复下单又反复取消；于成拜托对方不要再申请退款，承诺一会儿骑手会把钱退给她，态度之诚恳好像刚刚火冒三丈的人不是他；最后给骑手打电话，交代他先垫上退给用户的钱。
从来没想过，人们不经意间取消的一份外卖订单，可能对某个团队影响如此之大。好在我们离开时，于成的问题已经顺利解决了。
与美团的竞争也是无法回避的问题。
关于当前市场份额，美团和饿了么总是各执一词，在对外口径上往往会选取对自己更有利的数据。市场目前普遍认可的，是Analysys易观最新发布的《互联网餐饮外卖行业数字化进程分析》：今年第三季度饿了么份额占比涨至43.9%，美团为53.0%。
具体到末端，梁丰说，在一个区片内，市场份额小、订单少的一方大多会采取提高骑手每单提成的手段，以保障配送人员整体收入，留住人员，防止一家独大。
尽管在战略层面，黄蓝两大阵营在外卖领域的竞争早已势如水火，但梁丰所在区域内，双方配送团队之间似乎并未感染这种战斗情绪，提到“黄军”阵营，梁丰显得非常平静，“我们只是属于不同的公司，好像也没什么区别”。
那天下午，与梁丰一屋之隔、所属同家供应商的另一个站长过来找梁丰聊天，他甚至能准确说出管辖区内对方骑手团队的具体人数、甚至有几个女骑手，因为见面偶尔会聊天。
他们似乎并未意识到，对方骑手此刻接下的那份订单，可能本该是属于自己的。实际上，这是背靠两大系统交战、市场份额此消彼长的结果。
团队
每年的夏季和冬季是人手最紧缺的时候，因为天气酷热或者严寒，专业术语上叫“作业环境差”。
今年刚入夏，梁丰就开始在朋友圈频繁发布招聘信息，以高薪诱惑、以奋斗精神激励都是常规操作。有时候，介绍人还能得到一笔介绍费。人手紧缺到什么地步？有天深夜梁丰发了一条朋友圈：要来回跑全职的，不管你几点看到，我24小时秒回。
夏季本来就缺人，加上极具自由度的众包模式，吸引了一些全职骑手迁移。所谓众包，本来是平台为了弥补高峰期运力不足、又避免造成冗员现象而采取的吸引社会力量参与配送的方式，申请成为众包骑手只要下载一个APP，完成注册，通过培训、物资准备和健康检查，即可上岗。
全职骑手接单由系统指派，不能拒接，但对于众包骑手来说，选择权完全掌握在自己手里——太远的不接，太重的不接，天气太热了不接，不想接就不接，都没问题。这是制造业时代流水线上的工厂工人无法想象的自由。
但全职转众包的骑手只是极少数，大多数人选择待在“组织”里，宁愿牺牲掉一点自由以换取一种归属感。
无论全职还是众包，付出与回报绝对成正比是外卖骑手这一职业的鲜明特征。换句话说，他们在一定范围内拥有决定自己收入的自由。
骑手招募信息一般把薪资分为几档，但不是以资历或学历划分，个人努力程度是唯一的标准，多劳多得。正如一则招聘信息显示的：正常干4000-5000元、努力干6000-8000、使劲干8000-1万，拼命干1万以上。不同供应商、不同地区的薪资水平也不同，但这一原则不变。一般来说，正常干的骑手一天大概要送30单，拼命干的话可以送到60单以上。
就像一个班集里有好学生也有坏学生，并非所有骑手都是吃苦耐劳、任劳任怨型的。站长类似班主任的角色：激发大家的学习工作兴趣，维持秩序，提高效率，最终的目标也相同，即取得一个好成绩。
一个站点的业绩是每一个骑手成绩的总和。梁丰发现，大多数工作效率问题，归根到底都是个人思想问题。所以对站长来说，管理数据，主要是管理人。
有人脾气暴躁，有人性格稳重，有人全靠自觉，有人必须推一推才往前走……管理好骑手们的前提是对每个人的性格和业务能力了如指掌。有一次，梁丰在群里及时制止了两个同样暴脾气骑手的口角之争，平息了一场可能会演变成肢体冲突的事件。
“38岁”，于成能够一口说出自己站点骑手们的平均年纪。在他看来，40岁左右的骑手工作态度最踏实，因为“上有老下有小”，正处于人生中压力最大的时期，而20多岁的年轻人普遍“想法多、不好管”。
但同时他也发现，这几年骑手们的心态发生了微妙的变化，“他们开始舍得花钱了，以前生活都比较节省，现在想吃什么也会去吃”。
站长们都有一套自己的管理风格和方法，殊途同归。梁丰和于成的风格从跟他们的交流过程中就能看出个大概——一个深思熟虑，井井有条，一个豪爽干脆，什么话几乎都是脱口而出。
但他俩拥有一个共同的品质，这大概也是站长必须具备的素质：不抠门。二人都无意中提到一点，有时候骑手丢餐要赔偿，心情极度沮丧，他们会用自己的钱补贴给骑手，安抚其情绪。多的时候一个月可能上千，即使作为“文职”的站长收入还不如最努力的骑手高。
于成坦言，虽然各家供应商对于骑手薪酬的计算方法不尽相同，但差距并不大，骑手的选择其实带有很大的感性成分，他们更愿意跟着熟悉的站长干，而不是跟着供应商或者平台走。
变故
故事本该接近尾声，但不久前发生一件“意外”。
第二次见到梁丰是一个月之后。9月上旬，听他说“站点合并了”的消息。他用的是“合并”这个委婉的字眼，但更准确的说法应该是，梁丰所在站点的供应商天津华腾被另一家供应商收购了。
大鱼吃小鱼是商业世界的常态，平台下游供应商之间的整合同样如此。除了实力雄厚的物流公司收购实力稍弱的，单独买下区域里运营不好的某个站点，也是常有的做法。
这种情况对梁丰来说不算新鲜，但这次的不同在于，“以前都是我们公司收购别人，现在是被收购——终于体会到那些人的感觉了。”
收购传言始于8月，但他一直没当回事，直到不久前去收购方公司开会，才意识到已成定局，“感觉非常突然”。收购的原因，梁丰听说是华腾打算投资其他业务，把物流这块转出去了。收购事宜甲方（饿了么）必须知情，这写在双方签订的合同中。
虽然突如其来的变故让梁丰措手不及，但在那天会上，他还是牢牢记住了一条关键信息——“收入会比以前高”，这是他印象最深的一句话。
再次来到梁丰的站点，收购已经正式完成，他和站点的骑手们已经跟新东家重新签好了合同。新东家是上海新盈，正是此片区的四家供应商之一，据说也是区域内实力最强的一家。两个站点合并之后骑手数量将达到110人，由新盈原站长统一管理。
这天，梁丰第一次没去开早会，中午高峰时段如期而至，站点却难得清静，再没有电话要打了。那天他唯一一个电话来自饿了么平台方，循例来检查站点安全问题。
下一步的安排仍悬而未决。梁丰在天津华腾已经做到了区域经理的位置，统管四个站点，同时兼任这一区域的站长，但被收购以后，只能保留站长的职务。他可能会“空降”别的站点，也可能有别的安排，他心里没底。甚至连这间办公室是否继续保留，也还不确定。
梁丰在屋子里来回走动，收拾办公室里的物品，收拾工作台，“这几天的工作就是配合交接”，从来没这么轻松过。但“突然闲下来，还真的不知道干什么了”。
（应采访者要求，梁丰、于成为化名）
*题图购自视觉中国
文内图片由受访者提供及APP截图
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