IPD，Integrated Product Development，集成产品开发，是一套新产品开发与经营管理体系ipd咨询。
特别是华为技术公司在IBM顾问指导下，自1999年初在公司推广以来，取得了举世瞩目的成绩，更多的中国企业，不管是电子通讯、机械，还是化工等行业，在管理上对标华为技术公司，对IPD在公司的推行越来越强烈ipd咨询。
但IPD在公司推行ipd咨询，不是一件容易的事情，据IPD咨询界资深顾问郭富才先生介绍：目前中国公司靠自身力量将IPD管理体系落地基本不可能，"自己革自己的命"不是一件容易的事情。他又说：即使是借助外部顾问，通过外部咨询顾问，以咨询项目形式推行IPD，由于顾问原因和公司自身原因，达到预期效果的也只有60%左右。
借用联想集团柳传志老先生当时上ERP的话：不上IPD等死，上IPD找死。
但毕竟有些企业上了IPD后，公司的创新能力和产品市场竞争力大大提高。如何将IPD咨询项目落地，是许多企业非常关心的问题。
1、IPD推行是一把手的事情
自古以来，变革是自上而下推行才能有效果的，而不是自下而上。
IPD要自上而下推行，是一把手工程，公司总经理要把IPD在公司推行当作战略事情来抓。
一把手不能袖手旁观，也不能采用试试看的心理来推，要么你在推行之前深入了解、理解IPD，就象任正非一样，认可了就不遗余力推行；还没有理解到位之前，持怀疑态度之时，就不要在公司推行，可以先引入内训，先初步了解IPD。
1998年，任正非在IBM公司整整听了一天后，立即拍板说华为公司要用IPD这套体系管理公司。华为公司推行IPD时，他提出"不换脑袋换位置"，"IPD要培训培训再培训，考试考试再考试，让考试不合格者下岗。"
欧帝尔照明公司在推行IPD之前，公司总经理赵伟专程驱车到深圳汉捷咨询公司进行现场交流，并在引入咨询之前引入内训，认认真真地听了两天IPD课程，才决定引入IPD咨询项目。在咨询项目启动时，提出了九条规定，在公司称之为"赵九条"，其核心内容就是：反对IPD以及阳奉阴违者，一旦发现，只有唯一出路"走人"。
实施IPD，对于目前许多企业来说是一场重大变革，组织管理方面要从职能式转变为矩阵式，对于原来的职能领导要分权，因此会有阻碍者，对于IPD变革过程中任何阻碍者，一把手要旗帜鲜明地决不手软：不换脑袋就换位置，甚至开除。
对于阳奉阴违者批评教育，这些员工往往表现为：当面表态参与，实际是以种种原因不参加IPD培训和研讨会，并且又用事例证明自己很忙。
对于小聪明者（不耐心听顾问的，总觉得自己聪明，甚至误导大家）提出批评教育。中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但日本人和德国人比中国人富裕不知道有多少倍。中国人如果不把这个小聪明用流程制度规范化起来的话，将是聪明反被聪明误。
中等规模以上企业的一把手要从个人驱动企业成功，转化为通过组织和管理机制驱动企业成功。一把手要转移注意力，要从具体事务中脱离出来，转移到关注：公司战略与规划设计（通过周期性决策评审）、管理体系建设（IPD，就是企业重要的管理体系之一）、里程碑决策评审、关注人（搭班子、合适人放合适位置）、建立企业文化、管理例外事件（尽量再将例外事件例行化）。
有些中国企业的一把手，甚至在企业已经发展到中等规模了，还在用创业时的管理方式来管理中型企业，但是"过去优秀的成功经验往往成为卓越企业的拌脚石"。
郭富才资深顾问介绍说，他曾经历过一个咨询项目，是郭顾问十多年来主持实施近三十个咨询项目中两个失败案例之一。是深圳一家企业。这家企业是汽车导航产品的提供商，后来进入车联网行业，2010年前后是中国汽车进入家庭快速发展的时期，外部机会增多，促使公司快速发展，短短一年时间，公司从三百人快速发展到七百余人。由于管理手段的匮乏，但公司立即发现，人增多了，公司收入增长的速度远赶不上人员增加速度，人均收入和利润下降许多，甚至到亏损边沿，公司一把手又一刀砍下去，回到了三百来人。
这家公司，后来引入了职业经理人，从国外一家大公司挖来一位职业经理人做常务副总。这位副总到来，为这家公司带来新的生机，建立了项目群管理例会，听取各项目经理的汇报，但他发现，由于产品开发流程与绩效管理机制的缺失，项目过程中丢三落四，返工点多，发布到市场上的新产品缺陷多多。
在这位常务副总的主持下，公司引入IPD咨询项目，由中高层管理干部组成，成立了咨询项目团队。
再说这家公司的总经理，他是行政管理专业毕业的，擅长销售。在咨询过程中，总经理是从来不参与咨询项目的，顾问建议他在启动会上讲话，不出席，顾问建议他参加培训，更是。他不定时从市场上回到公司，拉开门，指着咨询现场的某个人出来，人刚出去，门还没有关上，就听到总经理的骂声，大概是因为产品在市场上表现出了质量问题。
当咨询项目进展到决策评审管理模块设计时，邀请公司的总经理来参加培训。在培训现场，员工们眼巴巴地看着时间、相互看、等着一把手的到来，总经理姗姗来迟十多分钟，顾问开始了培训，不到十分钟，一个来电，总经理走出培训室接听电话，但后来再也没有回培训室，一场两个小时的决策评审培训就这样结束了。
咨询项目共同设计阶段磕磕绊绊结束了，进入到了试运行阶段，那位常务副总和其它的管理人员讨论后决定将两个新产品开发项目拿过来试点。
试运行阶段实施两个月了，其中一个项目经理还由于忙其它工作没有就位。另一个项目，由于立项没有严格接照IPMT来决策评审，最后在中间阶段被总经理否定了。
这个咨询项目就这样收场了，以失败的结局收场了。
2、对中高层管理干部敢于开刀
中高层管理干部，必须参与到IPD咨询项目设计中来，和咨询顾问一起，做为共同设计者。在这个过程中，是学习者，也是设计者，更是后来的推行者，否则就是阻力者。
那些长期理解不了的人，不能理解IPD改革的内涵，就请他出去，离开咨询项目队伍，甚至离开公司。革命最终目的就是要杀掉一批人，这批人曾经是功臣。一个企业，如果没有这个决心，IPD咨询项目最终以失败而告终。
欧帝尔公司一个第二大股东，是销售出身，在咨询项目前期参加了培训和咨询，但对此类管理体系不是很感兴趣甚至是反对，高层商讨后，让他离开了公司，单独组建了他的销售队伍，以ODM方式采购新产品并销售。
针对中层管理干部，正如任正非在IPD咨询启动会上所说："一个月一次任命，每次任命一定要除掉一两个，就是全都好了，也除掉一个两个。有两个杀掉了，我们就成功了，不杀怎么样前进。"
中层的管理干部，是部门内部推行的第一责任人，他要在部门内部培训IPD，带领部门员工执行IPD。
对于经常缺席的、不管职位高低，应拿出处理意见！有些公司的一把手，总是迁就,总是"仁慈"，舍不得动刀，这个企业执行力就有限，IPD咨询的效果就不会太好。古人说得好，"慈不主兵"呀。
公司要组织对中层管理干部的考试，中层干部要参与考试，考试成绩纳入绩效管理，敢于把考试不合格者换位置。
IPD资深顾问郭富才先生介绍说，现在一些企业一把手，误解了"以人为本"、"人性化管理"的本质，一味"仁慈"，把创业时的大家庭式的管理模式继续沿用，不敢严格要求员工，以为对员工严格要求就不人性化了。 "如果一个企业开会，迟到捐款五十，无故缺席捐款一百都执行不好，这个企业执行力一定不行。"
在企业管理界，那些往往一流的企业，执行力强的企业，一把手往往以"坏脾气"的特点出现在管理界，如任正非、王石、董明珠等。
3、高采用"压强原则"，为新鲜事物IPD配备精兵强将
1) 相信："力出一孔"的原则。
兵力分散，打起仗来十有八九是丢盔卸甲。
"故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。"
翻译成现代汉语是： "所以，用兵的原则是，兵力十倍于敌就包围之，五倍就进攻，两倍就迎战，势均力敌就设法分散对方兵力，兵力少或弱时就要能及时逃避。如果敌强我弱还要死守，则不免为强敌所擒。"
任正非曾说："水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。
2) 凡新事物：更要配精兵和强将，要投入专门资源。
在公司推行新东西，由于缺乏经验，更没有相应的指导书和操作规范，因此要配备更有能力的人来推行，一旦推行进入佳境后，把例外事情通过操作规范例行化了，可以选配正常的职员来推行了。
当时华为是研发体系一个副总直接撤职做IPD咨询项目经理。
甚至到了今天，华为公司流程优化和固化的人员比例达到3%。华为的流程与IT管理中心是公司8大部门之一，2016年有4500人，二级部门包括流程变革部、流程管理、架构管理、需求管理、应用开发、IT维护运营、质量部等。
当公司决定进行某项业务变革之后，会成立一个专门的项目组，项目组的项目经理有流程变革部的资深人员担任，项目组成员来自对应的业务部门、需求管理部门、应用开发部门、人力资源部等，其汇报对象一般是VP。其中各个角色职责说明如下：
项目经理——总体推进流程变革各项工作进程，协调各个环节关系，保证各项措施的落实。
咨询公司顾问——先进运营流程的介绍，流程变革建议方案制定。
业务部骨干——现有运营流程的介绍，新的流程推进方案制定者。
需求管理部——由流程变革产生IT系统需求的制定者。
应用开发部——由流程变革产生IT需求的实现者。
人力资源部——由流程变革产生的组织架构调整、岗位职责调整的制定者。
根据以上职责，我们不难发现，华为的流程与IT中心是整个业务部门的主导者。
