分两步走：第一步未来的企业转型，拓展现金流。第二步，建立行业壁垒。
企业转型，这是好企业的一个选项，现金流充裕，能够进行转型，对于那些现金流本身捉襟见肘，或是应收账款回收率低，或是本身业务状况不佳的企业，转型可能更加加速其死亡。因为转型需要成本，不能既要马儿跑，又要马儿不吃草。如果企业属于正利润行业，现金流也是正的。典型的现金奶牛，那么就算算现金流是否适宜转型。有些人可能比较乐观，比如某些企业选择了造车，却完全没有预计到自己看上去丰沛的现金流完全无法支撑。所以，兵马未动粮草先行，你有多少现金流，注定你能够转型还是赶快压榨式的结束企业。
有了现金流，继而是找企业优势。大多数企业在某个行业里面已经积累了大量的优势，虽然这个产业可能已经夕阳西下，但是不出圈子总有些认知优势，这个行业里面别人不懂的你必然懂的多点，那么就在本行业现业务中开拓，搞研发，建立技术壁垒。或者用更加有效率的机械，用工业机器人取代人工。
如果现金流实在充裕，又想突破行业天花板，想玩跨界。老实说这样会面对一定的风险，要打提前量，用比较多的现金准备好新业务的后勤。最好是收购一家成熟的企业，来实现这个外延的打法。当然收购价格又是一把双刃剑，有些企业买贵了会影响自己原来的主业发展。以上一点个人看法。
企业如何在数字化转型中取胜？
现状
在几年前的一次企业应用系统厂商组织的大型会议上，有一家用户公司被安排作为实施成功的案例来介绍给与会人员，但是用户代表在展示了一系列的传统实施指标实施前后对比，并且得出结论实施成功后，却话锋一转，提出问题，大意是本来希望通过实施企业应用系统落项目，能够得到应用系统厂商和实施公司的在业务上的引导，但是最后却没有能满足这个愿望，其失望的情绪不言而喻。
为什么看上去成功的实施，但是用户代表却没有体会到被引导的感觉？ 那么是什么导致了这种情况？
原因
要找到这个问题的答案，不能局限在某个或者某类的应用系统上，要先从企业用户（以下简称用户）面对的运营大环境分析，再回到应用系统。
现有的应用系统起步的年代，是短缺经济的时代，其设计管理理念是基于规模化，标准化，流程化，着眼点主要是企业内部的运作环境，很多是为了满足事务性操作，管理范围相对封闭。着重在业务流程，提倡的是流程驱动，运营评估标准比较关注于一些传统的业务指标。
实施上，不论是最佳实践案例，还是实施方法，都是专注于某个行业的传统的管理理念和业务范围，实施公司基本也是参照已有用户的情况，把最佳实践反复复制粘贴，而且不同的行业和产品类别所运用的实施方法基本大同小异，对用户而言，已经毫无新意。所谓的专业知识和经验也早已透明，即使是新用户，也能很快掌握。
现有应用系统实施，通过几十年的发展成熟，确实为提高生产效率，对于提升产量，满足市需求，提供了支持。可是，随着消费升级和市场由供不应求，向供过于求和个性化消费转型，面对同行和新的跨界竞争对手，目前的应用系统还是遇到了瓶颈，相当多的企业用户非常希望能使用的应用系统，能利用新的理念，基于市场发展趋势理念设计和增强，来适应适应新的业务环境的，来引导他们。
面对这种情况，应用系统厂商和实施公司也在不断的改进，引入一些新的技术和新的理念，持续推出新迭代和新版本，期望能改善现状，数字化转型（以下简称数转），就是一个可行的突破口，但是经过比较长一段时间的尝试，也看到了一些数转案例，然而，有些数转案例依然在传统管理观念下来利用，这样的数转还是再优化流程和将某些非数字化业务信息数字化上操作，这不是数转的真正目的。众多用户依然在数转的道路上无法找到着力点，应用系统的研发和实施厂商也在引导用户数转时心里没底。
对策
数转是流程驱动向数据驱动的转变，流程内业务一般局限在界限明确的范围，数据是流程的输入输出，数据驱动则是要求以数据触发流程的运作。
如何突破流程驱动的束缚，将数据驱动的理念落地呢？这就需要从信息流分析入手，理清业务的相关信息和流向，找出数据驱动的业务和路径，将需要数转的部分数字化，确保有准确适时的数据来触发流程。但是，面对众多复杂的业务和大量的业务数据，如何下手呢？
其实，还是要回归用户需求的根源，就是以客户为中心，客户可以是B类，也可以是C类。因为用户和客户的联系，在供应链网中的各个关联方，归根结底，是通过产品和服务（以下简称产品）这个平台发生关联的，业务信息也是伴随着产品进而围绕客户发生的，利用产品寿命周期（不是大家耳熟能详的产品生命周期）来分析，也许是一个值得尝试的路径，而且，最核心的，就是业务数据，还有触发的业务，都是为了提供的产品， 能让用户买的放心，用的安心，再买省心。
下面是典型的产品寿命周期图，能看出，传统的应用系统，如ERP, CRM，SCM等，以及它们对应的流程，如order to cash流程等，只是出现在产品寿命周期的某一段，需要跳出传统应用系统各自为政的固有思路，从产品寿命周期各个环节都以用户为中心，去设计整合产品寿命周期各个阶段的业务信息流，打通不同应用系统之间的边界，找到数转着力点，并且通过信息共享多赢的理念，来实现数字驱动的创新。需要说明的是图中所涉及的阶段是典型产品的寿命周期的总结，对有些产品可能会有所增减，另外其它的围绕产品的寿命周期发生的业务信息流，如采购，物流等，还有财务，为了简化图示起见，就不做展开了。
虽然以当今的技术，只要愿意，几乎一切的业务信息，都可以数字化。但是数转真的需要这么做吗？不能眉毛胡子一把抓，还是要分析产品寿命周期所伴随的业务信息流，尤其要关注在业务关联方之间的和跳跃阶段顺序的业务信息流，来找出业务的重要信息流，因为业务信息流的数据不会局限在某个业务关联方内部，也不一定是在按产品寿命周期阶段的顺序流动。观察其中的业务数据是如何触发业务运作的，从而判断否能通过数转转变成数据驱动业务模式。
举个大家都熟悉的简单例子，比如快消品的销售数据收集流程，传统流程是物流的反方向，从销售终端开始按部就班的收集和发送，最后到生产厂商的，传输的介质通常是传统的纸质和电子报表，费时且准确率不高。如果能获得电子支付技术和服务方的支持，销售数据获取就有了新路径，通过数据共享，就能直接将销售终端的销售数据实时发送到生产厂商，这种场景实现数转的契合度就非常高。实现这个业务的数转，能提升产品的预测，生产和物流效率，也是对再买省心的有力支持。
通过构建产品寿命周期并全面系统的分析所伴随的业务信息流，可以对下面的几个方面有深入的了解：1） 数转的范围和优先级：哪些业务信息流的业务信息需要数字化，如何采集的，哪些需要进一步处理，哪些还要做后续分析，处理分析的数据需要传递到何处， 2） 数转的可行性：对计划数字化的业务数据的收集和传递，要运用怎样的技术和手段，选择怎样的平台来支持，数据的直接获取和发送新路径、新方式的规划，业务数据如果分布在业务信息流不同的关联方，能否获取关联企业支持3） 数转的后续扩展规划：预测，决策，ML，AI，IoT，智能企业和制造等等，这些是数转的重头戏，也是需要大量的数字化业务数据支持的。
数转的信息流分析也可以在产品寿命周期的某一个阶段内或者某个局部节点进行，范围可大可小，只是不能忽略与整体的关联，能融入数据驱动的业务模式。
有了这些基础，接下来还要对业务场景重构。研发了多年的大量流程驱动的业务场景已经不能在数转的模式下再适用，适合数局驱动的业务模式下的业务场景的构建也是不可或缺的，毕竟，现在的用户，相当多的已经在流程驱动应用系统中身经百战，对数据驱动的应用系统能否满足新的运用环境下业务需求，有否独创的业务解决方案有很强的判断力，他们不再满足概念性的数转，更不愿意做小白鼠，因此， 应用系统的研发和实施厂商需要投入足够的时间和精力，既要有行业全局的视角，也要兼顾产品+客户的角度，这样的数转场景才能让用户信服。
另外相当重要的一个方面是数转场景重构时不得不面对的，这直接会影响到数转场景和实际实施的效果，产品寿命周期涉及的信息业务流是跨越了很多的不同业务关联方，数据的所有权也分属不同的业务关联方，如何打通信息流，这是超越技术范畴的问题，需要通过构建供应链网生态圈，为信息流的业务数据跨业务关联方交互提供便利条件，更要在全社会建立数据共享的理念。这才能真正发挥数据驱动的业务模式在产品寿命周期的作用。
应用系统的研发和实施厂商如果能准备好典型的以客户为中心的产品寿命周期分析业务信息流，配合产品数据驱动的业务模式和数转场景，用户看到这些的展示时，还体会不到被引导的感觉吗?
