加入新东方2000年12月，给北京新东方学校校长俞敏洪写了一封求职信，在两次试讲失败后，俞敏洪给了他第三次试讲的机会，于2001年成为北京新东方学校的任课教师老罗2012演讲。2001年至 2006年在北京新东方学校任教，由于教学风格幽默诙谐并且具有高度理想主义气质的感染力，所以极受学生欢迎。很多学生盗录其讲课内容在大学的校内网站上传播分享，这些音质奇差的盗录内容在2003年左右流传到了互联网上，旋即以“老罗语录”的名义风靡大江南北，成为一个奇特的文化现象。2006年6月，罗永浩从新东方辞职。

开办牛博网2006年7月31日，罗永浩发起创办的牛博网正式开张。与其它流行博客提供商不同，虽然牛博网也是免费注册并提供空间，但申请开通博客主要通过自我推荐的方式递交给管理员，通过审查后方可开通。2008年4月19日，牛博网日PV首次突破百万。2009年1月9日下午，牛博网国内服务器被关闭，牛博国际也无法访问。

创办培训学校2008年6月，罗永浩创办“老罗和他的朋友们教育科技有限公司”，即北京市海淀区至圣嘉德培训学校。2008年7月，罗永浩英语培训学校在北京开始营业。

演讲出书2009年中，开始以“我的奋斗”为题，进行大规模的全国高校巡回演讲。 2010年4月，出版励志自传《我的奋斗》（云南人民出版社）。内含老罗在吉大演讲DVD视频。罗永浩的理想信念2010年11月23日，罗永浩在北京海淀剧院举行关于其培训学校创业故事的演讲《一个理想主义者的创业故事》，引起广泛回响。 创办锤子科技2012 年5月，罗永浩创办锤子科技。

坦率地讲，罗永浩真的懂产品吗？

在悟空问答上的652个问题，只写接地气的科技内容，欢迎关注。

作为一个曾经老罗的粉丝，4款锤子手机的用户，被老罗感染从原本设计专业到现在做产品经理的消费者，我还是站在目前产品经理这个行业的角度，来聊一聊产品眼中的老罗，以及如今我们在聊产品经理的时候到底在聊些什么？

产品经理老三样

过去我们聊起产品经理必须具备的几个能力，主要有以下三种能力：

对用户需求的感知能力：产品经理本身确实就是挖掘用户需求，而这种需求的来源有很多：可以是用户反馈，可以是专业的数据调研，甚至可以是团队成员里面一个灵光乍现的想法。而产品经理要做的，就是收集这些想法，整理成为需求，给出合理的原型方案（实际上现在的产品经理要求必须会UI设计和UX设计，不单单只是原型了），然后根据运营给到的策略进行合理的排期。

对技术方面的学习态度：产品经理不需要上机写代码，但是不代表你对技术方面的知识毫无认知。至少你应该了解哪些功能可以做，哪些功能做起来会有问题，就像是老板只是讲了一句：我们要支持微信支付来付款。但是背后涉及到的各个环节和各个后台之间的跳转和协作，不是单单接入一个微信支付的接口就可以实现的。在这一点上，就需要产品经理本身和技术之间保持一个良好的沟通，技术方面的事情不懂就请教，没什么丢脸的。

对商业模式的理解程度：总会有人开玩笑说“产品经理是离CEO最近的人”，这句话真的......都TM是打工的，恶心谁呢？但是，产品经理本身对于产品本身商业模式的理解，一定要跟老板保持高度的同步。我们的用户是谁？我们处于什么市场？我们在什么位置？我们盈利的方式是什么？我们要往哪个方向去？这些问题理解清楚，产品经理才能够合理的将需求池里面的各种需求转化为合理的产品功能。

产品经理新三样

从大学开始创业，前后三家公司，融到的钱全部打水漂，看见不少梦想着要干翻世界的人最后被世界按在地上爬都爬不起来，包括我自己。其实重新思考之后，我觉得CEO也好，产品经理也罢，并不需要想得太多，而是应该将精力专注在下面三个点上：

用户的需求是什么：产品本身就是服务用户的，不仅仅要确定我们的用户是在哪里，还需要确定我们的用户想要什么？如果有......的服务，那么用户就会......，我们就会得到......的结果。

我们的技术有多强：一个10人的创业团队，去做一个操作系统，可能吗？对于自己团队技术能力的评估，清楚目前的团队什么可以做，什么不能够做，如果要做应该招人还是请外援？

我们能够满足的需求：用户的需求有很多，并且往往是无止境的，满足了A，还会有BCD等等。但是团队本身可以满足什么样子的需求？可以把什么样的需求做到最好？这些需要清晰。

总归一句话就是：产品经理真正应该思考的问题，应该是找到用户最核心的需求，找到我们能够做到体验最好的需求，并且取得两者之间的交集。一个团队不应该整天异想天开去做一些莫名其妙，自我感知良好的需求，实际上所有的需求都在那里，问题是自己有没有能力去做这件事情。把自己能够做好的需求做到极致，用户才会真正买单。

老罗的好与坏

我们这里单单只说锤子科技，不讲后续的鲨鱼皮和直播方面的事情。

锤子手机早期的定位，其实很精准：追求工业设计的高知人群。这种人的需求也很明确：工业设计方面需要好看，需要独树一帜，需要简洁，需要用料足，价格方面反而不是第一考虑的问题。

实际上锤子手机第一代T1就是非常贴合这一类群体的产品。大量的对称设计，双曲面3D玻璃，实体玻璃按键，包括包装盒找的都是英国皇室的供应商制作的，还有精巧的医用螺丝刀等等。这样的产品可能在普通消费者眼里就是扯淡，但是无所谓，反正作为小众品牌，T1完全可以打动一部分小众用户的喜好。这时的老罗，不得不说是懂产品的。

其实包括后续推出的第一代坚果手机，虽然价格降下去了，但是设计上依旧出色。真正出现问题的，是锤子M1系列。由于T2的失力，导致锤子科技资金链出现问题，此时的老罗放弃了小众产品的定位，转到做大众化的产品，于是拿出了M1，销量上没有冲上去多少，反过来得罪了之前的用户。从后面坚果Pro出货量超过100万台就可以看出来：锤子手机的用户就是那些喜欢工业设计的小众人群，不可能是大众化的产品。

最后又是Smartisan TNT系统，一个400人的团队，做一款操作系统，这就是没有搞清楚自己的技术能力在哪里，最后做出来的产品，既不是用户的核心需求，体验上也没有做到极致。花了融资到的10个亿做了一个完全没办法商用的东西。这个时候你要做老罗懂产品，没人会相信......

因此怎么讲呢，打磨一款产品，一个系列的产品，需要的是找准核心方向，做长时间的打磨。