我们知道建筑公司管理体系分析，建筑施工现场一般都有很多的人员，但是不同的人员有不同的职责，施工企业应当依法设立安全生产管理机构，并且需要配备安全生产管理人员，安全管理人员主要包括企业主要负责人、项目负责人和专职安全生产管理人员。
企业主要负责人 企业的主要负责人是指对企业的生产经营活动和安全生产具有决策权的领导者，主要负责人应对企业的安全生产工作负全部责任，建立健全企业安全生产管理体系，建立安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员，确保安全生产投入，监督检查企业安全生产，及时消除安全生产事故隐患和实施安全生产责任。 主要负责人应与项目负责人签订安全生产责任书，确定项目安全生产评估目标、奖惩措施，以及企业为项目提供的安全管理和技术支持措施。 如果项目需要签订总承包合同，总承包企业应与分包企业签订安全生产协议，明确双方的安全生产责任。 主要负责人应当按照规定检查企业承担的工程项目，评估项目负责人的安全生产管理能力。如果发现项目负责人不能够履行职责，应当责令其进行更正，并在必要时调整项目负责人，检查应记录在公司和项目安全管理文件中。
项目经理 项目负责人是指取得相应注册资质并经企业法定代表人授权负责具体项目管理的人员，项目负责人应全权负责项目的安全生产管理，建立项目安全生产管理制度，明确项目管理人员的安全责任，实施安全生产管理制度，确保项目安全生产成本的有效利用。 项目负责人应当按照规定实施工程安全生产管理，对危险工程和子项目进行监测，及时查处施工现场安全事故的隐患，隐患的调查处理应记录在项目安全管理档案中，报告并进行现场救援。 如果项目需要签订总承包合同，总承包企业的负责人应定期评估分包企业的安全生产管理。
专职安全生产管理人员 专职安全生产管理人员是指企业从事安全生产管理工作的人员，其中包括企业安全生产管理组织的人员和从事安全生产管理工作的人员。 专职安全生产管理人员应当检查在建项目的安全生产管理，重点关注项目负责人、专职安全生产管理人员的责任，处理违规行为。在建项目，并将其记录在企业安全管理文件。 项目专职安全生产管理人员应当每天对施工现场进行安全检查，并监督高风险子项目专项安全施工计划的建设，检查中发现的安全事故隐患应当立即处理;如果不能处理，应及时报告项目负责人和企业安全生产管理机构，检查和处理应记录在项目安全管理文件中。
以上就是建筑企业施工中的安全三类人员，企业在工程施工的过程中，应该明确责任，避免安全事故的发生，如果在建筑施工资质办理上还有其他疑问欢迎咨询携众集团。
建筑企业集团资金集中管理模式有哪些？
企业集团资金管理模式的组织体制选择
资金管理模式要遵循与集团公司的组织体制相对应的原则。不同的组织体制下，不同资金管理模式的实施难易程度不同。
1.直线职能制
主要适用于企业集团产品系列比较单一、经营范围比较狭窄的阶段，企业由各级领导直接指挥，各级职能人员直接对下级进行业务指导，故实行的是集权式管理。这种模式有利于集团统一指挥，但子公司的决策权限很小，这种组织形式下财务由企业总部集中核算、统一管理，下属机构权作为报账单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务的决策全部由总部决定。
2.控股公司型
母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，其从事的产业一般关联度不大，形成相对独立的利润中心和投资中心。这种组织形式下，集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小，如果实施高度集权的资金管理模式难度较大。
3.事业部制
企业集团下按照产品、地区、顾客或职能建立事业部，各事业部或子集团在集团统一领导下独立经营核算，自负盈亏。这种组织结构下企业集团的决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。母公司之间实际上就是委托代理关系，分权带来的效益和代理成本都将随着权利下放程度的增加而增加。当成本的增加小于收益的增加时，分权管理是经济的，反之亦然。
资金管理模式应遵循与公司的发展生命周期相对应的原则。一般地，企业集团的发展有初创期、发展期、成熟期、调整期等阶段，处于不同发展阶段的企业集团的经营风险、财务实力具有不同的特点。因此，根据公司发展所处的不同阶段，企业集团应采取适合企业发展的资金管理模式，并且随着企业发展阶段的升级，应相应放宽子公司的融资额度和审批权限，促进其资金自筹能力提升，实现企业集团整体利益的最大化。
4.初创期与资金的高度集权管理――“一体化”的资金管理体制
初创期的企业集团经营风险比较大，主要表现在企业集团的核心能力尚未形成、市场影响力非常有限、融资环境不利。对产品市场缺乏认识，对产品市场的确定缺乏依据与理性，投资项目的选择有时显得无序，甚至会出现较大的管理失误和投资失误。企业集团的管理水平还没有提升到一个高的层次，管理的无序化要求强化集权。由于此时企业集团财务实力非常薄弱，为了更好地发挥集团优势。聚合集团资金，发挥财务协同效应，企业集团通常采取高度集权的资金管理模式。统收统支与拨付备用金模式就是在这样的背景下产生的，即“资金统一解决、管理集中统一”模式，着重于风险控制和扶植发展。针对子公司改制初期管理不规范、资金供需矛盾突出、自我融资困难、控制能力弱、抗风险能力低，子公司可以实行“一体化”的资金管理体制，更好地聚合企业集团的财务资源，发挥整合优势、管理协同优势和信息共享优势。在这种情况下，企业集团在核心企业――集团公司的主导下，在尊重各子公司“个性”的同时，遵循“共性”特点，将各自的财务运行纳入企业集团统一目标、统一战略与统一秩序的规范和约束下，在特定的多级法人制的框架下进行权利与义务的整合重组，以最大限度增强内部改制企业初始财务相对集中管理的优势和资金集中管理、集中调控的优势。
5.发展期与资金和适度分权管理――结算中心或内部银行
发展期的企业集团面临着较大的经营风险和财务风险。在这个时期，企业集团可以对子公司适当分权，子公司的筹资可以采取分片包干，即子公司自行解决一部分，母公司解决一部分；子公司的投资管理仍然要采取高度的集权，由母公司统一管理；子公司的利润分配适宜采用无股利的分配政策，可以积累部分资金，满足企业集团快速发展的需要。随着统收统支和拨付备用金模式的应用，企业集团对于资金集中管理有了一定的经验。但这两种模式过高的集权，不利于调动各子公司的经营积极性。另外，企业集团成立财务公司的条件不成熟。在这种情况下，企业集团可以采用结算中心或内部银行。企业集团可以根据自己集团的具体情况来确定具体方式。
6.成熟期与资金分权管理――以财务公司为核心的多元化模式
处于成熟期的企业集团规模扩大，资金需求量、资金流量基本稳定，企业集团发展到一定阶段，市场定位比较明确，企业往往形成较大的现金净流入量。此时企业集团有足够的实力对外借款，而且能充分利用杠杆来达到节税、提高权益资本报酬率的目的。同时，子公司的管理水平在实践中得到了锻炼和提高。在这种情况下，企业集团宜采用分权的资金管理体制，给予子公司根据自身情况设立资金管理体系的自主权，以发挥子公司的经营自主性，调动经营的积极性。当然，这种分权不是完全的放任自流。理想的状态是子公司正常经营所需的资金由子公司自行筹集和自行融资解决，高峰期临时用款、特殊项目用款由集团公司调剂补充，母公司建立以提高资金效益为目标的资金合作关系。另外，集团公司可以给予子公司一定的投资权。由此，企业集团可以整体上采用财务公司的形式，在二、三级子公司内部银行或结算中心，形成多层次的资金管理模式。
7.调整期与资金的集权下的适度分权管理――财务公司
企业集团进入调整期，需要通过新产品的开发或者新产业的投建来进入一个新的发展期。一方面集团内部的一些子公司的生产经营需要调整；另一方面，企业集团需要对组织结构进行调整。这时，企业集团应该集中财务资源，投资已确定应进入的领域与行业。因此，对子公司的管理要适当地收权，以聚合财务资源。在这一阶段，集团公司比较适宜采取财务公司模式，即由集团成员出资建立具有法人地位的非银行金融机构，由其为集团成员提供金融服务，同时财务公司与集团子公司保持较强的独立性。这一模式有利于实现资金使用市场化管理，扩大企业的投资和融资功能。
