如果要详细探讨题主的问题绩效管理怎么激励人员，估计写一本书作答也不为过。在有些组织里，绩效考核工作可以简单到一句话就可以确定的程度；而在另一些组织里，绩效考核可以复杂到连绩效考核的设计者都搞不清楚头在哪里，尾在哪里。
绩效考核属性是管理的问题，而不属于经营的问题。为了把绩效考核能够用比较简单的方式说清楚，我们可以撇开经营，暂且站在管理的角度来分析绩效考核的问题。
无论什么组织，我们都可以把管理简化为一个“铁三角”模型。这个铁三角其实包含了管理的三个核心方向：找人、评价、分配。
找人，用行话讲，可以称作“组织建设”。用柳传志的话讲，叫“搭班子”。
分配，用行话讲，可以成为“薪酬机制”。任正非也称之为“分配”，而用马云的话讲，叫“分好钱”。
评价，用行话讲，其实就是我们要讨论的“绩效考核”。用土话讲，叫“论一论做得好不好”。
三足才可鼎力。可见“绩效考核”在管理铁三角中的作用有多大。
不过，业内的人士常常把“绩效考核”当做一把双刃剑。事实上，的确如此。有些组织，挥舞着“绩效考核”这把剑，把自己砍得奄奄一息；有些组织，则挥舞着这把剑披荆斩棘，所向披靡。
可见，如果绩效考核这个“角”如果走形了，变形了，变味了，绩效考核不仅不会促进组织的生长，还会卡住组织生长的脖子。记得戴明环（PDCA）的发明者戴明是一位少见的、反对绩效考核的管理专家。他认为绩效考核破坏了管理的基础：信任。它会让公司与员工对立起来。我想他有他的道理。
外资企业很少有绩效考核，至少我们很少见到外企有以月度为单位的短期绩效考核。但是，绩效考核却非常符合中国的企业家的胃口的。只是，中国绝大部分的企业把绩效考核这件事做拧巴了。
那么，怎么做员工的绩效考核工作才能让管理有效，并让它在管理铁三角中起到积极作用呢？
第一，绩效考核的目的要正确，或者绩效考核的价值观要正确。
一个组织需要把绩效考核的位置摆正确，要树立正确的绩效考核的价值观。绩效考核，其目的不是为了“做得不好就扣钱”，而是为了“做得不好就改善”。一旦把绩效考核做成前者，当然就应验了戴明先生的“破坏信任”的观点。
如果一个组织的绩效考核，其价值观的核心如果不是为了提升效率、不是为了改善效率、不是为了员工收益得更多，而是为了“干糟了就别想拿钱”，绩效考核从长期来讲必定会遭遇失败。当一个组织里的员工站到组织的对立面时，我们就无法想象这个组织能够得到什么发展。你见过哪个组织的“敌人”会为组织卖力呢？
第二，绩效考核的指标别挑战员工的极限。
有些组织的绩效考核指标，高得恨不得超过宇宙，还振振有词，让员工去挑战“困难”。我们这里有必要纠正一下大家对绩效考核的误解。绩效，来自于英语“performance”，其原意是“表现”（中国人把它翻译成“绩效”，实在是对performance的一种误解）。因此，绩效考核的本意是要让员工的表现能够圈定在正常范围内。他只要能够履行好职责，就是表现好。绩效考核就应该满分，或者至少合格。
绩效考核的英文是performance appraisal，原意是“表现评价”。这也是它的真实含义。但，多数中国的企业家把“表现评价”理解成了“出色表现”、“超越极限”，如果达不成就扣工资。想想看，一个组织招聘一个人5000块的人进来，就是想让他把5000块的工作做好就行，但绩效考核却把员工搞成了拿5000块的工资，做10000元的工作，这会让一个组织良性发展才奇了怪了。
还记得卫哲那句话吗？一个组织，要拿10000块钱的工资，去招聘那个想要3000块钱的有潜力的员工，组织才有出路。但有些组织恰恰相反。
那么，超出员工极限之外的要求，要怎么样才能做好呢？组织要拿出额外的奖金，作为让员工做极限之外工作的“勾引物”。不过，这已经不是绩效考核范围内的事情了，而是激励机制的事情了。（这里顺便更正一下某些人的看法，严格地讲，绩效考核只是一种评价机制，而不是激励机制）
第三，绩效沟通、面谈和改善。
有些组织的绩效考核是这样实施的：经理一个人关起门来，给员工做绩效考核，打个分数；然后把分数传给财务部或者人力资源部。财务部和人力资源部于是根分数高低来扣工资。完事。
如果按照我们前述的绩效考核价值观，绩效考核的目的是为了提升效率，提升员工的能力，那么我们就不能用“考核打分-扣工资”的模型对待绩效考核这件事，而是应当在考核评价完之后，把员工叫到一个无人干扰的地方，到一杯水，真诚地告诉员工，那些工作做得不好，那些工作做得不错。做得不好的地方如何改善，并帮助员工制定一个改善计划。然后告诉他：请你放心，我们不会因为你做得有差距就扣你的工资，但是你要按照改善计划去逐步缩小差距。我会随时在你身边帮助你进行改善。
如果要想有仪式感，在改善计划下，还可以签字“为证”。
这是一个良性循环。
有人可能会问，要是这个员工就是散漫、懒惰、不愿意改正，怎么办？我的答案是：不会的。因为管理是个铁三角，有个“角”叫作“找对人”。所以，在一开始招聘的时候，就要找对人。既然找对了人，就不应该有懒惰和不思进取的人进入组织。
如果一旦找错了人，怎么办？公司自己要承担这种错误/失误带来的后果和责任，而不应该把找错人的责任转嫁到员工身上。
以上三条，我们暂且可以把它们看作一个“绩效考核”的模型，或者我们把它称作绩效考核“铁三角”。
这也许就是题主要的答案吧。
如果不是，请忽略它。
