OKR 的最终目的，在于辨别目标与关键成果来改善绩效，同时经常修订目标与关键成果，以利公司在瞬息万变的商场上灵活应变。实践 OKR 需要高阶主管支持，并且让这套方法深植于公司文化之中。

　　

　　为何需要OKR？

　　畅销书作家、研究员Marcus Buckingham创造了「过度接触」一词，来描述我们目前随时接触一切的状态：在家里、在职场上、在玩乐时，我们经常遭到一波波信息连番轰炸，新闻、娱乐、行销信息，各种刺激因子没完没了地出现。

　　「时间」和「注意力」是最珍稀的资源。21世纪初期的生活面临的一大挑战，就是要决定怎么整理分类大量信息，设法区分「信号」和「噪音」。

　　由此可见，在开始实践 OKR 后，必须回答的第一个问题是：

　　为何要应用OKR？为何是现在？

　　先问「为什么」

　　如果你的答案无法让团队满意，他们就不太可能把眼前堆积如山的优先事项推到一旁、也不可能付出必需的投入度去成功实践 OKR（或任何类型的变革）。

　　想想看，大多数企业（甚至是规模不大的公司）都采行了过多的计划，所以这种现象自然不令人意外。

　　前阵子，我们跟某间国际公司的子公司合作，合作第一天对 OKR 要从何处融入该公司拥挤不堪的绩效管理流程，显然有点困惑。

　　我们询问该公司还采用了哪些其他原则，答案有「目标计划」、「个人绩效计划」、「领导力培育」、「平衡计分卡」等原则。会议室里的员工都想知道，OKR会不会只是让情况变得更复杂，无法创造真正的价值？

　　在开始应用OKR以前，要先盘点目前使用哪些系统来管理绩效、严格检视OKR可融入之处。理想状况下，你只需要一个系统、一个正确的版本。系统一多，事情只会变得更加复杂、更混乱。

　　你绝对不该在宣布实践OKR的员工会议上，说出以下几个「为何要采用OKR？」的可能答案：「我们要从优秀迈向卓越」、「我们想要达到顶尖绩效」、「因为Google做了」。

　　头两个答案只不过是空洞的陈腔滥调，在员工眼里很可能毫无意义；会说出这两种答案的个人或团队，本身或许甚至没有共鸣。

　　这类话语含糊不清，有很大的诠释空间；但你说出实践OKR的理由时，应该要能表达出具体的根本理念。

　　「因为Google做了」或许是最糟糕的答案。你考虑采用OKR，很可能是因为你听过或读过Google、LinkedIn、Zynga、或其他一流使用者的成就；然而，你不是Google、也不是那几家公司。

　　虽然这几家公司落实了OKR、并且从中获益，而你也希望效法他们；这种想法合情合理，但你还是必须具体表明你自己独有的动机。

　　认识自己的策略

　　OKR应该要能解决你面临的具体商业问题。要解决商业问题，其中一种做法是利用OKR计划，至少在一定程度上增进员工对公司整体目标与策略的认识。

　　事实上，大部分员工都说不出自家公司最重要的目标。根据某项研究调查，主管视为成功关键环节的前三大目标，有15%的员工连一个都答不出来；其余85%说出他们心目中的主要目标，却往往跟高阶主管想的相去甚远。

　　该项研究认为，离公司高层愈远，对公司的目标就愈不清楚、愈不认识。员工的目标认知度低，就算有些员工知道公司主要目标，投入的度自然也不高。

　　约半数受访者表示，他们对目标怀有热忱，但这也就代表将近半数员工没什么动力、或是不太投入。而由于OKR让人着眼于真正重要的事项，因此对于克服缺乏目标认知度很有帮助。

　　然而，为什么OKR在此时此刻会是正解呢？

　　总归来说，唯有你自己能判定确切的理由，它才会是正解。请花时间详细思考这个问题，构思出从「长」字辈高阶主管到一般员工，也就是整体团队都会产生共鸣的答案。

　　此外，请站在你目前身处公司轨道上的位置，以更宏观的叙事角度来包装你的根本理由。作为新手的你，想获得市场占有率却又不得要领吗？作为老手的你，承受不了竞争对手的创新商业模式吗？

　　请清楚地概要说明你面临的难关、你为因应难关所制定的策略、以及如何应用OKR帮你度过难关。

　　成长与变革是必须追求的要务，而不该是一种选择。